憑什么是張一鳴?

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編輯導語:字節跳動從建立到發展至今,經歷的時間并不長,但是它的發展速度飛快,目前能夠數得上名字的、有App的、已經形成業務的產品有20多個,這8年來,字節跳動也從幾十人成長到了十萬人。作為字節跳動創始人,張一鳴做對了什么?本文作者基于字節跳動的發展對張一鳴的管理哲學進行了深入探討,一起來看看~

01?憑什么是張一鳴?

2020年,在遭遇全球化受阻,疫情全球蔓延的黑天鵝事件的情況下,字節跳動依然完成了年初定下的發展任務:2200億業績,從6萬到10萬人團隊的擴建。

據晚點財經給出的數據,在過去的一年,字節跳動每天要入職150人,全球共240個辦公地點,僅北京的員工每天就要吃掉1萬個雞蛋,10頓以上的蔬菜。這是令人咋舌的數據。

在外界的眼里,張一鳴是風頭十足的創業新貴:

  • 某騰訊負責廣告業務的人說,2020年,騰訊是在字節的壓力下,完成了任務的;
  • 快手的一些員工羨慕字節的速度和激情,以此來釋放對于自己公司效率的抱怨
  • 曾經的對手佩服當年張一鳴的布局能力和作戰能力,對于戰敗心服口服;
  • 雷軍為張一鳴的新業務飛書站臺,這也是在表達對這家公司的治理能力的欣賞。

但以上都是結果,既不是原因,也不是過程

如果我們想一探究竟,究竟這些結果是如何達成的,才會打開一個價值連城的世界。

字節跳動,從0到10萬人,這10萬人,主要以高級知識分子為主體,每個人都有不同的個性、擁有不同的夢想,都有自己的個人主張。

他們的個人意志是如何被凝聚起來的,其能力和潛力是如何激發出來的?

張一鳴的個人權威又是如何樹立起來的?

字節跳動時至今日,都沒有大的團隊問題,這是為什么呢?

字節10萬人里,得有6萬知識工作者吧,要把這6萬人都管理好,并激發出來,挺牛的,我們管300知識工作者,都覺得頭大。

——某創業者

夢想的構建,團隊的驅使,這些發生在內部的,才是原因和過程。過程往往無比艱辛和瑣碎。

就連已經封神了的任正非都曾說:“我當年精神抑郁。。。我并不怕來自外部的壓力,而是怕來自內部的壓力,我不讓做,會不會使公司走向錯誤,奔潰了?做了,是否會損害我們爭奪戰略高地的資源,內心是恐懼的。”

但這是想做成一件事的英雄們的必經之路,人類歷史上的任何群體的成功,都是靠著群體對于創造,對于未來的美好憧憬,以血肉之軀的奮斗,才能造就卓越,字節也沒有另辟蹊徑,那么今天我們就來拆一拆,字節是如何做到的,憑什么是張一鳴?

02 卓越的戰略規劃

為理想而痛苦并不可怕,可怕的是理想終成笑話。

早年在酷訊的職業經歷,讓張一鳴切身體會體會到一個事情,選擇一個好的戰略固然重要,但是更為重要的是戰略的執行。這也就是為什么很多公司在同一賽道之下,不斷拉開距離的原因。

2011年,當張一鳴選擇做“提升信息效率”這個擁擠的賽道。當時的張一鳴既不是一個明星創業者,也不是什么官二代富二代,談不上什么資源,什么背景。這是個很燒錢的賽道,對于當時的他來講,融資非常難,沈南鵬因為早期拒絕他而后悔,朱嘯虎也看不到這個文文弱弱的創業者,周鴻祎甚至投了之后,中途選擇退出。

1. 極致投入

外界他無法掌握,那么他能掌握的,就是他自己。他首先做的,就是戰略規劃。張一鳴做戰略規劃的能力,達到了稻盛和夫所說的“看見未來”的地步,稻盛說,你能看到多少,你才能做到多少,如果你看不到,說明你也做不到。

在新芒daybreak的一篇報道里(作者:翟文婷),有這樣一段描述,2014年9月,張一鳴跟隨極客公園的一個活動來到美國參訪學習,離開美國前一天,他們來到金門大橋。眼前波瀾壯闊的景致觸動了張一鳴。他跟源碼資本曹毅講起自己創立今日頭條的事情。

寫商業計劃書時,他做過一個模型預測,頭條有機會在五年時間內把日活用戶做到1億。曹毅問,你怎么做到呢。他把新聞人群的市場規模,滲透率,自己在里面會是什么位置,清楚得講了一遍。2016年10月,頭條DAU破億。比張一鳴預測的時間,提前了幾個月。

如此精準的戰略規劃能力,令人震撼,曹毅這樣描述張一鳴:“他對很稀有的大東西必須拿下,會全力以赴,投入所有精力和資源,然后大力出奇跡。”

2. HR型老板

戰略規劃能力除了對于事情的清晰判斷,還要有能夠建立與戰略配套的組織和文化的能力。團隊很重要——這一點體會也跟張一鳴早年的職業經歷過關,他眼睜睜的看著酷訊和去哪兒拉開了差距,而且差距越來越大。

張一鳴說過:“戰略很重要,但是團隊也相當重要,我自己有切身體會的。酷訊和去哪兒競爭,方向很清楚,但是差距越來越大。

當年海內和開心競爭,對開心的數據產品也很了解,可惜就是眼睜睜看著對手從產品到推廣上的節節勝利。回到現在團購網站,模式非常簡單也沒有什么門檻,但是也能拉開這么大的差距。”

如果說在舵舟所劃定的這個五個領袖必須具備的重要職責中,任正非特別突出的是思想感召,他的“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗”成為了貫穿華為發展30多年的歷史長歌,那么張一鳴特別突出的領袖能力,就是組織搭建

張一鳴被冠以HR型老板,他的行為方式,某種程度上也在喚醒著廣大創業者們,去審視自己在人才隊伍建設上投入不足的問題。

在所有人力工作中,張一鳴尤為看重“招聘”這一環節,他認為招聘是字節跳動最重要的管理工作,決定了戰略能否成功。因為對招聘工作的重視和踐行,所以,他可以自信的說出,在公司500人的時候,他可以喊出每個人的名字,在公司1300人的時候,他可以自信的說,不敢說每個人都是他招進來的,但大部分都是他招進來的。

戰略由他構建,沒有人比他更知道,誰才是最合適執行這個戰略的人。正是因為這個不偷懶,并在打磨過程中形成了方法論,這才得以建立起來真的讓“五年時間,一億日活”成為現實的隊伍。

如今這支精挑細選、百煉成鋼的隊伍:陳林、張楠、謝欣、華巍、梁汝波、楊震源、張利東等大將們,從500人,干到了10萬人,足見這支隊伍的帶寬之足。

而這支隊伍為什么能夠成型,源自于張一鳴卓越的戰略規劃能力。

03 堅定的戰略定力

創業公司出現的任何亂子,一定都有一個這樣的原因——創始人的不堅決。

創始人對于方向的不堅決;創始人出于恐懼對于去除破壞因子的不堅決;創始人因為懶惰對于應該去縱深解決的問題不堅決;創始人對于正確的信念的不堅決。

這些不堅決催生了合伙人亂象,產品亂象,企業文化亂象

一旦領頭人出現不堅決的情況,而且這個問題得不到解決的話,可以推斷的是,這家公司,這個業務一定走不長。

創業者的圈子里討論字節跳動的成功,已經是慣例了,有一次一群創業者在一起討論字節的成功,最后的落腳點是什么?

大家不得不服,在很多同行都搞不定的事情,張一鳴都能搞定,也能堅定的推進下去,他表現出了對于公司的極大的忠誠,這也是為什么牛人愿意跟著他的原因——能成事兒。

這里講一個左林右貍記載的字節跳動早期的故事。

2012年,今日頭條作為一個信息平臺已經上線了。張一鳴在內部十多個人的團隊召集了一個會議,主題是討論:要不要做個性化推薦引擎。這件事是張一鳴在創業前就已經想好的事情,時至今日拿出來大家一起討論。討論的結果是啥呢?

大家紛紛打退堂鼓,說團隊沒有這個基因和能力,做不了。

個性化推薦引擎是字節跳動存在的意義,但當這件事還沒有從構思變為現實的時候,團隊里的人即便聽了一百遍,也很難有畫面感,也無法覺知更何談相信?

這個場景也在很多公司都會發生,創始人想做一件事,跟大家商量,這件事發軔于創始人,其他人所能獲得的信息和投在這件事情上的思考都是有限的,這就很難達成一致。于是這件事就會卡在這個環節,創始人埋怨團隊不成長,不同頻,團隊埋怨創始人想一出是一出,如果誰都不落到行動上,公司的發展就會很成問題。

張一鳴怎么辦的?既然大家覺得基因沒有,能力不行,而這又是公司的戰略,那么就他親自上。在左林右貍的報道中,張一鳴這樣堅定的回復團隊:

如果不解決個性化、智能化推薦的問題,我們的產品只是做些微創新,也許能拿到一些移動互聯網的紅利,但不可能取得根本的突破,不能真正的創造價值。”

張一鳴也給出了解決辦法:“推薦我們不會,但可以學啊。”說完之后,他自己先動手了。

他靠自己的想象和網上查資料,寫出了字節跳動的第一版推薦引擎

但如果只有張一鳴一個人做,恐怕也不會有字節的今天,隨后他開始建推薦引擎的團隊,托自己的天使投資人劉峻,找到了原360的創始員工曾強。

為了說服曾強加入,他三顧茅廬,兩次是坐地鐵去的,另一次是太晚了,地鐵沒了,張一鳴自己開車去的,第三次,曾強同意加入

曾強入職后的一年,主要就做了招人這件事,迅速的幫助字節跳動拉起了一支20人的推薦引擎團隊。

這才有了后來的故事。

再講一個字節推行OKR的故事。

OKR是激活知識工作者的能力與潛能,凝聚知識工作者個人意志在大目標之下非常有效率的工具。要用好這款工具既需要有道的認知,也需要有術的勤勉。

我們在過去的兩年,給數家企業做OKR診斷和落地指導,發現很多企業的OKR落地,最后要么淪為人力部門的KPI工具,要么變成脫離于業務的保健品,要么過一段時間就荒廢了。很多創業者表示抓不到OKR價值的要領。

但為什么OKR會成為字節跳動團隊治理的旗幟呢?

這也源自于張一鳴的戰略定力。當認知到這個工具確實有助于業務,尤其是當團隊規模越來越大了以后,創造和思考需要被數字化管理,以統一在公司的大目標之下,那么用好OKR是張一鳴必須要做的,這是戰略選擇,那么,怎么做呢?

首先從張一鳴自己開始,定好自己的OKR,然后親自帶領管理層團隊用起來,親自抓。每周過進度,按照周期做目標共識、目標的過程管理,目標的復盤。

然后再通過組織和管理層落實到整個團隊,并從2013年開始推行一直至今,隨著大家對于OKR的理解加深,執行上的復利累計,這才有了現在的效果。

這件事說起來簡單,無非就是執行,但這卻是攔住很多公司發展的攔路虎,魔鬼在細節,失敗也是也在無法堅持中的瑣碎中累計的。

無人監督的創業者,往往無法管理好自己,任由自己的懶惰、情緒化和恐懼畏縮去侵蝕公司的戰略。

在戰略定力這件事上,張一鳴真的堪稱機器人式的執行力。

04 結語

這個問題的答案是系統的,正如查理·芒格所說,他和巴菲特的成功,是一場極小的概率事件,是不可復制的,各種偶然和必然的因素湊在了一起,所以有了股神的傳奇。那么張一鳴的成功必然也是一場極小概率的重大事件,且不可復制。

外部世界和運氣是我們無法掌控的,我們唯一能掌控的就是我們自己。當一群人用腳投票,選擇了你成為一群人的老大,就是默認為你可以勝任這個導游身份,帶領大家去看一個人看不到的風景。那么我們就需要對于這個目的地進行審慎的價值思考,對于過程將會遇到的挑戰與機遇有前瞻性的認知。

心中有圖譜,路上遇事才不慌。

牛人都是聰明人,他們知道誰才是好導游,誰才能把他們的價值發揮出來,誰才是好舵手。

 

作者:李陽林 舵舟創始人、CEO教練 字節跳動案例研究專家;公眾號:正和島(ID:zhenghedao)

來源:https://mp.weixin.qq.com/s/kL8IIP_b4IBE04mnfSy1qA

本文由 @正和島 授權發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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  1. 贊同

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  2. 說的很好,吸收中。

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