To B產品商業化的真相

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編輯導讀:產品商業化是近幾年火熱的話題,它從飽含生機到成為噱頭,人們越來越摸不清楚產品商業化的本質是什么了。本文作者以B端產品為例,為你揭開To B產品商業化的真相,希望對你有幫助。

商業化一詞,近幾年在各大媒體、文章、視頻上頻頻出現,翻來倒去似乎都繞不開市場份額(流量)和錢包份額(利潤),慢慢都變成噱頭了。

商業=盈利,盈利=變現……C端產品的種種商業模式能否照搬到B端產品?

老實說,我剛開始聽到“商業化”一詞時,心跳還會陡然加快幾秒,甚至還無法自拔地蹦跶幾下,到現在已經漸漸麻木了。

產品商業化的本質究竟是什么?戰略性的方針有公司老板在撐腰;而我作為平凡的打工一族,能為這三個字做點什么切實可行、行之有效的準備?

OK,倘若你對這三個字還抱有一絲絲尚未熄滅的熱情和好奇心,那么請接著往下看。

一、產品商業化的誤區

在談商業化產品之前,先分享幾個坑。

從整個產品的生命全周期來看,在你規劃、售賣到交付、運營產品的全過程中,會涉及到不同角色的參與,這些角色通常會陷入三大誤區:

1. 重研發輕銷售

產品經理份內的職責是什么?

吭哧吭哧寫需求文檔,與研發爭論得面紅耳赤,好不容易推動需求順利研發了,產品上線后如釋重負,大功告成。

誠然,這種重視產品研發的態度值得點贊,但試著再往后多想一步,產品做出來了,怎么賣?給誰賣?賣給誰?

有產品經理小聲抵抗:“我們不是業務部門,收入不是我們的核心kpi,標桿案例和產品影響力才是頭等大事”。的確,短期來看,延遲滿足感、降低對收入的考核的確合情合理;但長期來看,賠錢的買賣又能做多久?

記住,產品的生命周期不是從研發結束的那一刻開始的,而是從客戶使用的那一刻開始的。

2. 重銷售輕交付

說完產品經理的問題,再來審視下普遍存在于銷售和售前團隊身上的毛病。

商機來了,拉上產研團隊和合作伙伴蜂擁而上,見客戶、吹牛逼、寫方案、斗友商。這畫面不陌生吧?售前架構師信誓旦旦,“先占坑,把能賣的產品都規劃進去,能塞多少是多少”。

沒錯,大多數客戶未必有非常具象的建設目標,各路人馬的方案都會作為客戶最終選型的參考意見。而如果你一味地重視產品未來能給你帶來的收入,忽視了產品本身的交付質量,那么客戶替換你的產品也是分分鐘的事。

產品越來越不好用,團隊越做越辛苦,客戶對你也越來越沒耐性。

3. 重交付輕運營

再來看項目交付團隊的日常。

項目經理協調服務商全力保障項目的交付質量,等項目交付告一段落,甚至在項目初驗結束后,就打道回府了。而項目經理一走,駐場的交付、運維人員更是敷衍了事。到嘴的肉不香了,還想再找找別的刺激,去尋求服務下一個項目的機會。

于是你會發現,過了幾年,甚至在你和客戶簽訂的合同還沒完全回款的時候,客戶已經在尋求下一個合作方了。

為什么?

平臺的用戶粘性不夠,上至C level、骨干人員,下至基層一線,產品都沒用起來,也難怪客戶跟你合作了幾年依然可以輕松地離開你。

回過頭看,你大概能理解了,產品商業化的本質就是為了衡量投入產出比。它要求你構建一個“引擎”,去驅動產品的商品力、供給力和盈利能力的持續提升。

環顧四周,無數打工人眉眼里鎖著一座座塔,大家都在思索怎么支出:市場研究、產品規劃、方案建設、項目支持、生態運營、媒體宣發等……

我們不吝于成本支出,但這些支出能得到什么“收入”?

除了盈利之外,收入可以是項目的活躍度、行業標桿案例、品牌影響力、產品回購率等……

這些支出的成本,對于達成我們的收入目標有什么促進作用?如果不痛不癢的話,那我們距離目標還有多少gap,有什么風險?為了填補這些缺口需要重點推進什么,其中哪些需要我們主導,哪些需要別人主導?

這些都是我們在做商業化管理過程中需要思考的內容。

二、如何開啟產品商業化

以終為始,以實現客戶的價值為著力點,去思考你想售賣給客戶什么方案,再去倒推你的產品規劃思路。

下面主要分6個模塊逐一展開:

1. 賣什么?

從醞釀一個新想法,到設計原型,規劃產品之后,產品就要著手聯合其他團隊打造產品集成方案,增強產品的競爭優勢。然后開始尋求項目機會,在客戶側試點交付,實現客戶解決方案,最終打造出項目標桿案例。

注意:

  • 產品衍生:規劃產品方案的同時,別忘了同步去搭建能輔助銷售的配套基礎設施,以期提供給客戶更優質的產品和服務;
  • 秀肌肉:酒香也怕巷子深,你要持續琢磨銷售的心態,給銷售彈藥,并控制好銷售的預期。

2. 賣給誰?

有了可售賣的產品還不夠,你要把目光放大到整個行業和市場上:搞清楚你所在的市場有多大,客戶在哪里,還有多大的盤子。

1)客戶分析

常見的客戶分析落腳點主要有:產品、規模、增長、訴求和行為。

  • 產品:客戶能接受的產品功能和定價如何;
  • 規模:客戶所處的發展階段、占據的市場份額如何;
  • 增長:預期客戶未來的增速,是否仍有增長空間;
  • 訴求:客戶想要什么,什么必須要,什么有更好,什么可替代;
  • 行為:客戶決策的路徑,對客戶決策流程的影響因素……

2)客戶分層

請記住,有共同需求的群體才是同一個層級的用戶。

還是那個例子,奶爸獨自推車去超市買奶粉,究竟要挑哪個品牌的奶粉?

推薦奶粉的是商超的導購員,影響購買的奶粉品牌的可能是媽媽,或是其他有經驗的朋友,真正掏錢購買的人是爸爸,而最終買回去滿不滿意喝不喝的人是寶寶。

從上述例子不難看出,客戶層級至少有5重:

  1. 關注功能體驗的【使用者】
  2. 社交因素影響較大的【影響者】
  3. 關注情感因素的【推薦者】
  4. 關注預算的【購買者】
  5. 關注風險的【決策者】

當來自于不同層次的客戶提需求過來,我們要如何應對?

記住,誰是整個決策鏈條中最關鍵的角色?請以決策者為最終目標,像一座倒金字塔一般,重點去摸索決策者的心理訴求,一竿子插到底。

3. 憑什么?

戰略分析慣用的方法是3C+P,即本公司(Company)、客戶(Customer)、競爭者(Competitor)、合作伙伴(Partner)。

本公司:捫心自問,你能拿得出手的優勢是什么,你希望別人提起你時第一反應是什么?

多了解你自己,了解本公司的市場和銷售服務的競爭力,通過構筑產品和技術的競爭力,再加以項目的歷練來持續提升業務模式、運營模式的競爭力。在強化了自身的實力之后,再對外做產品理念的升級,去提升強市場推廣影響力。

客戶:除了前文提到的客戶細分和分層之外,對于客戶需求的了解也是至關重要。

客戶的需求是什么?

  • 最低的成本
  • 最優的產品
  • 最全的服務

上面雖然用了三個“最”字,但這里的最高級本質上是比較級。

客戶在選型時目光是游離的,他在考察自己的競爭對手,在觀望這個行業上的獨角獸和新晉者,在比對你和你的競爭對手,然后提出他對成本、產品和服務的預期值。

這就要求你在提供產品服務的時候,持續關注客戶關鍵決策人,尤其是C-level的關注點,給出快速反應,擇機發射關鍵的一炮。

競爭者:摸底你的競爭對手并不可恥,一個行業賽道里必然存在諸多競爭者,你需要了解自己所處的位置,取長補短。這里有個注意點,以往我們通常聚焦于打探同質化的競爭產品,但事實上,有很多競爭是在無形之中。

發現了沒,這幾年口香糖銷量持續低迷,為什么?

是因為有口感更好的口香糖面世么?不是,隨著移動互聯網的發展,超市提供自助買單、超市到家的服務,大大降低了我們排隊付款的時間,于是柜臺旁貨架上的口香糖逐漸蒙塵。

你看,口香糖的競爭對手是誰?你甚至無法一言以蔽之,但它確實存在。

合作伙伴:你想發展什么類型的合作伙伴,給你的產品方案帶來什么補給,構筑什么樣的生態優勢,這都需要你持續去挖掘合作伙伴的產品能力、市場潛力和服務水平,確保你和合作伙伴是朝著同一方向發力。

4. 怎么賣?

1)產品標準化

有了產品方案后,有銷售可能會提出質疑:產品能不能批量售賣?過往的成功案例能不能復制到其他項目?能否快速交付給客戶?

從迎接第一個客戶開始,就要做好服務于成百上千個客戶的準備。最大的浪費不是重復建設,而是不斷地重復建設。

不妨一一來對現有的產品和服務做一次盤點:

  • 銷售支持:有沒有給力的助銷資料和銷售指引?
  • 投標競爭:打單時是否具備有競爭力的控標點?商機轉化率如何?
  • 服務成本:是否有統一的服務流程和配套資料支持?
  • 項目交付:交付質量、進度、滿意度有沒有保障?履約有無風險?

短期來看,我們要做為客戶提供標準化的貼身服務,確保按照協議的要求響應并支持客戶的需求;長遠來看,我們的目標是從需求響應方轉為客戶顧問,即,通過我們的標準化產品、流程和知識,沉淀出客戶期許的業務場景和服務。

如果能做到不需要客戶追問,我們主動給客戶選擇,讓客戶做選擇題而不是填空題,那就再好不過了。

2)產品商品化

核心思路:從單一產品到聯合方案,從產品方案到可售賣可交付的商品。

為了更好地助力銷售,你的產品、方案、服務都需要做好定義并包裝成商品。除此之外,將商品擺在貨架上明碼標價還不夠,你還需要設置報價優惠,聯合其他商品聯合兜售大禮包,增強顧客的獲得感。

在此基礎上,根據客戶需求的印證,持續地配置典型方案,迭代你的“方案大禮包”。

3)生態建設

服務生態、產品生態、銷售生態都不容小覷,在產品發展的不同階段都各有側重。關于生態體系的建設可以參考前文,在此不加贅述:To B | 談談生態合作伙伴的管理體系

4)項目支持

支持項目前,人要先到位。

在整個項目生命周期里,售前階段配備銷售項目組,合同簽署后交接給交付項目組,由項目經理去推動售后整體項目的工程實施。

而在此期間,別忽視了PMO的重要性。你需要安置PMO盯著全流程,一方面根據項目需求和目標權衡時間、范圍、成本;一方面持續關注數據和服務的重用度,為下一個項目做準備。

關于PMO的職責請參考前文:被嚴重低估的PMO

在支持一個項目的過程中,服務的重用比數據重用更具有長期效益:數據是原始的生產資料,服務則包含邏輯,是工廠的加工車間。

試想下,如果我們能復制加工過程,那將給生產和服務效率帶來多大的提升?

5. 怎么交付?

前文我們提到,“重銷售輕交付”的現象是常態,畢竟銷售項目組和交付項目組的成員重合度低,銷售拿了單之后,接下來項目過程中的苦活臟活都要由交付項目組兜著。

時常有項目經理抱怨,客戶臨時加需求,一線實施人員上報故障沒人理,駐場團隊又換人了,原廠和服務商的分工不清晰,項目驗收工作無法開展……

你看,保障項目交付工作有序、可控、高效地推進,不容易,但確實很關鍵。

何解?口說無憑,一紙契約更能約束客戶和項目團隊的合作關系。

契約化履行合同條款,能最大限度地給所有項目參與方一個服務的標準。

項目經理需要基于合同內容定義分工界面,提前確立變更事件的應對機制,聯合合作伙伴、客戶擬定工作說明書,明確服務等級協議,以保證后續所有的工作按照協議上的要求去開展。

6. 怎么運營?

平臺建設是第一步,平臺運營是后面的99步。

交付客戶產品方案后還不夠,如何讓產品能用、好用,推動客戶的用戶用起來、用得更好,以便增強客戶對產品的粘性,對服務的滿意度。

而運營是什么?給客戶答疑?指導客戶怎么使用?幫客戶構思運營活動?亦或是定期提供一些運營數據?

不夠,不妨從整體的運營服務體系出發,一起來看下如何做好to B客戶的運營。

  • 定價格:運營之所以不被重視,本質上是供給方沒獲利,需求方沒動力。一旦運營服務定價后,只要客戶愿意買單,必然會驅動項目團隊做好運營工作。
  • 定屬性:不同客戶的運營方式存在一定差異,你需要對客戶定性。比如同樣是政府客戶,垂直條線和城市治理的客戶對于運營的訴求就不一樣,覆蓋的用戶體量也不同。只有對客戶定性后才能更好地評估運營方案和人力投入程度。
  • 建團隊:售前支持和售中交付往往都值得我們建立銷售和交付項目組去賣力地推進,運營服務也同樣如此。你要有整體的運營牽頭人,針對不同的運營模塊安置不同的資源:負責培訓賦能的,負責運營保障的,負責技術咨詢的,負責客服聯絡的……
  • 搭平臺:有團隊還要有工具。客戶運營伴隨著平臺和業務數據的產生,你需要面向客戶高層人員匯報運營的成效,面向基層人員提供更為自動化的數據報表和自助運維工具,那么順理成章的,你需要搭建一個基于客戶業務視角的運營平臺。
  • 定機制:運營不同于交付的高度標準化和短平快,它需要打持久戰,是一個較為長期的過程。服務運營依仗于產品提供方周期性的推廣;內容運營需要我們協助客戶基于現有的平臺做好宣發工作;用戶運營需要根據客戶不同的用戶群體提供不同的運營策略,看人下菜。這都要求我們在明確運營模塊時定義好機制,比如建立考評機制,適時對平臺推廣和使用情況進行檢查督促等。
  • 合伙人:招募運營合伙人,賦能合作伙伴,與合作伙伴一起支撐客戶運營的工作,才是長久之計。

細數下來,運營服務體系涵蓋的內容很多,且不同的客戶所需的運營服務各有側重,但基本上都能從以上六個模塊里找到對應的位置。

而在實際運作中,當你和競爭對手pk運營服務時,也許你只需要從差異點切入,做得比對方好一點點就夠了。

舉個例子,近幾年的新銳美妝品牌完美日記,以口紅單品在小紅書上爆紅,這一紅就紅了三年。

來看下數據,2019年完美日記在淘寶+天貓的銷售額是24億左右,微信私域流量的復購大概在4億到5億之間。

在一眾國產美妝品牌中,完美日記殺出重圍,拿到了一份不錯的成績單。你是否也有這樣的疑惑,它究竟是怎么做顧客運營呢?

  • 線上和線下運營雙管齊下:以引導用戶加微信為例,在完美日記天貓旗艦店購買的顧客,會在快遞中收到一張加好友返紅包的卡片;在線下門店購物的顧客,也會在現場被導購員引導加個人微信成為會員。
  • 人性化關懷:大部分美妝品牌在微信上維護客戶的做法是:市場部產出一套標準的微信內容,微信客服借助機器工具批量發給用戶。完美日記也有部門專門產出微信內容,但每個客服人肉運營,根據自己的具體情況進行調整改進,并不借助工具。

簡單重復、技術含量不高、但高度標準化、價值巨大。

你可以說這種勞動密集型的運營模式費時費人,但至少它亮出了一個有專業有溫度的底牌。品牌不需要做得太好,只需要比其他品牌好一點點就OK了。

三、小結

產品的商業化管理是一個長期持續的過程,產品方案很重要、銷售市場很關鍵、生態運營也不簡單。做to B產品,你會發現每天都有許多需要你費神琢磨、分身乏術的事,這些事情無非都隱藏在商業化管理的脈絡里。

賣什么、賣給誰、憑什么、怎么賣、怎么交付、怎么運營……這些問題無孔不入地滲透到B端產品工作之中,它醞釀著很多的機遇和挑戰,也賦予了我們更多的使命和思考。

誠然,關于商業化每個人都有自己的理解,最重要的是你如何根據自己的理解去安排你的工作。你不再只是埋頭付出,適當抬頭往前眺望,去看你的收入目標在哪,你還有多遠的路要走。

共勉之。

#專欄作家#

林壯壯,微信公眾號:健壯的大姐姐(ID: is_strong),人人都是產品經理專欄作家。騰訊高級產品經理,專注于To B服務項目管理和行業分析,歡迎各路好漢一起探討。

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題圖來自pexels,基于CC0協議

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  1. 可以

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  2. 平臺的用戶粘性不夠,上至C level、骨干人員,下至基層一線,產品都沒用起來,也難怪客戶跟你合作了幾年依然可以輕松地離開你。

    雖然可以輕松的離開,但b端項目費用也不是鬧著玩兒的。

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  3. 思考

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