從阿里云到創業公司,我對產業互聯網的思考

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2020年12月26日~27日,人人都是產品經理舉辦的【 2020北京產品經理大會】完美落幕。云粒智慧CEO、前阿里云企業服務事業部總經理@湯子楠老師,他為我們帶來《從阿里云到創業公司,我對產業互聯網的思考》為題的分享,本文為演講內容實錄。

今天講講我作為產品人在產業互聯網創業的兩段經歷。

畢業之后,我在微軟中國做了一段時間,然后加入了阿里云,現在在一家創業公司,叫云粒智慧科技。

一開始進入微軟亞洲工程院的時候,覺得很有面子。工作了三四年之后,發現這些大型外企在中國的研發機構就是一個離岸的外包:整個產品的規劃和設計都是在總部完成的,在執行階段,如果資源不夠就會在全球設立各種各樣的分支機構;而剛好中國工程師的人工成本相比美國的要低,就轉移過來。

以我的經歷來看,這些頂級的信息化企業在中國的發展經歷了一個衰退的過程:

以前,最好的業務問題掌握在美國總部,這時候加入中國的分支機構,還有機會接觸到業界頂尖的問題。

而在過去的十多年中,中國的互聯網行業快速發展,最好的問題已經出現在中國本土。從職場人的角度,在本土的企業能夠獲得的訓練和遇到的問題會更多。

為了接觸業界頂尖的問題,我從微軟離開到了阿里云。

回顧阿里云的整個發展路徑,可以分成三個階段:

2011年,阿里云開始做面向中小企業提供商業化的云計算服務。

阿里云能夠快速崛起的一個重要原因是:收購了中國萬網,它是中國最大的web posting的廠商。

阿里云把萬網合并到自己的體系中,就拿到了流量——中國萬網不僅僅是中國最大的web posting的廠商,還是中國域名很大的一個分發商。中國所有的中小站長想要搭一個網站的話,就需要拿到一個備案的域名。這就意味著阿里云掌握了一個入口:中國有云計算需求的用戶。

那個時候中國有400萬的網站,其中三分之一都是在阿里云上。這個和中國萬網帶來的流量有很大的關系。

很多做產品互聯網的人流量的概念不是特別了解,敏銳度不夠。但是如果想把一個面向中小企業的產品做好的話,把流量做起來是非常關鍵的事情。

2014年,阿里云很幸運地又趕上一波浪潮:當時中國的互聯網企業都在跨界崛起,游戲、電商、直播公司等等。這些蓬勃發展的企業使得阿里云從“給中小站長提供域名”轉型為“面向互聯網公司的計算資源敏捷支付”。

在這個階段,云計算第一次被運維人員和開發人員認識到這是一個能夠幫助業務敏捷上線的工具。

這是中國云計算大爆發的起點,大量的互聯網工程師開始擁抱云計算。

從2016年開始,阿里云基本上已經成為中國第一大云計算機構,互聯網紅利已經吃完了,下一波紅利在哪?

在2016年之前,中國云計算的廠商的競爭對手都是IDC的廠商。2016年之后,阿里云和其他云廠商提出的理念開始轉變,比如數字化轉型、數據智能、中臺、云釘一體……

這就意味著這些企業開始和傳統的IT廠商搶生意了,競爭對手變成了像IBM、微軟、oracle這樣的傳統信息化廠商。

一、云計算到底是什么

從云計算的本質來看,它之所以能夠崛起,是因為它改變了很多東西:

  • 對于程序員來說,因為有了云計算,計算資源變得可以編程了。原來程序員只負責寫程序,運行交給運維負責;而因為云計算,這兩件事情可以交給同一個人來完成,效率提升了。
  • 因為云計算,架構本身就可以作為服務的方式提供,從一個理念變成了一個真真切切可以使用的產品——因為計算資源是可編程的,使得所有的運維基本上都可以變成服務來直接獲取了;所以云計算的誕生和發展一定會對架構師、運維等多個IT行業的崗位產生很大沖擊。
  • 云計算更重要的是:使算力基礎設施化。云計算的出現,使計算資源成為一個通用服務變得可行。

農業時代,我們能掌握的生產資料是土地和農具;工業時代是蒸汽機、發動機等等,底層的生產資料是能源;到了信息化時代,信息的加工處理和傳播能力開始變成生產資料時,算力成為基礎設施是一個可以預期的事情。

計算之所以能成為一個基礎設施,是架構在互聯網這樣一個便捷的交付網絡上;所以,云計算本質上是一款互聯網應用。

為什么阿里云在第三個時代不如以前好走了呢?

因為在第一二個時代,阿里云的所有業務形態和產品形態都是充分利用了互聯網的基礎設施,而在第三個時代,像中臺、數據智能這些能力工具已經不再依托于互聯網了,所以互聯網基礎設施的能力不能再幫助云計算進一步發展了。

未來,中國的云計算行業可能會面對的最大的挑戰是:從服務中小站長邁向服務傳統政企時,如何保持自己算力基礎設施的身份?

我在2018年離開阿里到了創業公司,云粒這家公司是中國聯通集團謀求未來發展的試點。因為是中國聯通和阿里巴巴合作成立的公司,所以希望阿里能夠提供一些技術和產品上的支持,來做智慧城市相關的內容。

阿里云的第一任總監王堅博士提出了一個概念,叫城市大腦。主要講在城市中怎樣構建一個服務,幫助城市的治理者提高城市的治理水平。

如何讓一個冷冰冰的城市變得有智慧,需要疊加三個因素,算法、算力、數據。

王堅博士舉過一個例子:全世界最遠的距離,就是電線桿上的攝像頭和交通燈的距離——在過去,城市的攝像頭和交通燈之間彼此不互相感知,所以交通燈沒有辦法借助攝像頭的數據調節紅燈和綠燈的時長。

阿里云最早做城市大腦,是在杭州的蕭山區。在不增加道路,不改變道路的運行機制上,不增加交通燈,僅僅通過數據調節紅綠燈的變換時長,讓交通擁堵指數下降百分之二十。

二、2G&2B

在開始做這件事情的時候,發現給政府提供服務和給企業提供服務是完全不一樣的。

對于企業來說,他的訴求主要有兩個:一個是降低成本,創造利潤;另一個是增加收入,擴大市場規模。

只要把握這兩點,就能找到企業服務的切入口。

但是政府不一樣。

政府的職責不是創造收入和利潤,而是做好管理,這就意味著之前的很多衡量體系都不奏效了。

在以前,很多政府內部的信息化工具的用戶體驗很糟糕。為什么?因為相對于企業用戶來說,用戶體驗的優先級非常靠后。

那么,政府的管理者一般關注什么事情呢?

  1. 治理:內外部政治經濟文化環境提出的治理要求,對于城市未來發展的治理能力。
  2. 經濟:中國在過去幾十年取得的經濟上的巨大發展,和嚴苛的經濟指標考核是有很大關系的——財政收入、GDP考核,這些經濟指標非常嚴格,并且直接影響到官員的升降。
  3. 民生:伴隨著經濟的提升,民生逐漸被關注;保護環境、消除貧困人口、養老等等,開始成為關注的重點。

這三件事情和企業關注點完全不一樣。

最后所有人設計的給政府做數字化轉型的生意,都落在一個點上:利用數字化手段,提升政府客戶的治理能力。這是客戶價值的起點,緊接著所有產品都是圍繞這件事情來做的。

1. “最多跑一次”

比如,百姓吐槽政府“門難進、臉難看、事難辦”,實際投訴的部門是每個地方的政務服務局。你去辦理業務時,對方讓你證明“你媽是你媽”——因為他不掌握你的戶籍關系,所以他要你證明一下。

但是從互聯網的用戶視角來說,這件事情匪夷所思——我將政府看成一個整體,各個部門給我提供服務時,還需要我去思考你們部門之間怎么聯動?

這不是用戶體驗優先考慮的設計。

2018年,李克強總理在政府工作報告中寫了一個“最多跑一次”的改革,現在成為全國的標準化動作。第一,從組織上打破了部門之間職責的界限,讓部門之間可以協同辦業務。第二,整合底層信息化,做到數據的流轉。

而TO G企業要做的就是數據中臺,即數據匯集和治理。

1)健康碼

在全球疫情肆虐的時候,我們國家的治理工作做得還是不錯的,其中健康碼就發揮了巨大的作用。

網上有人說:健康碼的很多信息都是依賴老百姓自己填的,所以是可以造假的,根本控制不住。

但是健康碼不是用來防范這個問題的,它的主要作用是快速初篩——在火車站、賓館,都是人流量巨大的入口,不能對每個人進行仔細的盤問,不然整個入口就會癱瘓。

這時候就需要一個能夠快速初篩的工具,健康碼就是這樣一個作用。

故意填錯信息的人在總人口中占比非常少。在大多數人都正常填寫信息的情況下,就能通過健康碼掌握每個人的去向和流動。一旦發生了疫情,就可以做傳染病溯源。

2)雪亮工程

過去十年,中國在維穩上投入了大量的資金,建了很多攝像頭。從2012年開始,人工智能技術崛起,很多攝像頭從人工讀視頻變成了AI讀視頻,效果非常顯著。

舉個例子:中國大部分一二線城市,年輕女孩子半夜十二點在街上走,至少不會特別害怕。

另外,中國的在逃通緝犯,從過去十年間,從三百萬下降到了三十萬,這和雪亮工程也有很大的關系。

2. 2G業務的產品挑戰

1)解決方案太窄了難賣,太寬了難交付

To G企業的解決方案一般是由銷售團隊來設計和執行的。如果解決方案太平淡樸實的話,客戶就不會買單;如果說的太炫麗的話,客戶雖然認同,但是會給交付埋下巨大的坑。

如何平衡解決方案和產品之間的關系,成為一個非常大的挑戰。

如何找到一個中間的點,就是你希望你的銷售在給客戶做項目時,是圍繞售前支撐的點去做,還是在做解決方案的銷售。這就轉化成了,作為一個產品,是否有能力承接客戶的所有需求。

答案自然是否的。

這在To C領域是很容易理解的事情,但是在To B和To G領域,是很多創業者犯的問題。他們覺得抓住一個客戶很難,所以要無休止地全方位地滿足客戶的所有需求。

這是不對的。

回到產品的體系中,首先要有一個標準化的產品,而產品標準化的前提是解決方案的標準化。接著才讓銷售做解決方案的銷售,而不是圍繞客戶的所有需求做售前支撐。把這個鏈條理順,產品和解決方案之間的鴻溝就會逐漸消失。

2)在項目中孵化產品很難

在TO B行業中,有一些是行業老炮轉行做數字化轉型,也有一些是互聯網從業者進入到某一個行業做數字化轉型。

前者面臨的問題是不懂信息化,不懂互聯網,后者面臨的問題是不懂行業。

對于后者來說,他寄希望于通過跟客戶打交道去試錯,在給客戶做項目過程中孵化產品。但是不太容易做到。

項目交付和產品孵化,這是一個多元目標,這兩個目標在相當長的時間里是彼此矛盾的。

比如,以產品為例,它需要考慮的就是一個相對普適的場景,怎樣在相對多的場景以一個標準化的能力來滿足用戶的需求。但是在項目交付里,這一定不是客戶的訴求,他巴不得這個系統只能給我用。

另外,項目交付是要考慮成本的。

項目管理的核心就是成本管理,避免成本超支,而產品的人就希望每天跟著客戶把產品打磨出來。

所以,不要把孵化產品的職責交給交付團隊,把這兩個職責分給不同的人。

另外,與其在項目中做產品孵化,不如等項目做完了再去做。所以我們公司內部會有一個挖寶環節。當項目進行到四分之三時,開一個會,討論這個項目有哪些可以固化下來形成標準化產品的。

3)積累了能力不代表積累了產品

當一個事情已經做的很好了,客戶也很滿意,但實際上公司只是積累了這方面的能力,并沒有積累這方面的產品。

積累能力是指,下一次遇到類似的客戶和項目,仍然可以做好;積累產品是指,可以準確算出每服務一個客戶可以掙多少錢。

看是能力還是產品有一個指標,單個項目的利潤率。如果真的能通過一個標準化的產品滿足客戶的需求,項目的利潤率應該能達到百分之六十甚至更高。如果是沉淀成能力的話,最多不會超過百分之三十。

4)不追求大而全,從碎片化產品開始

當你想不清楚整個產品的框架圖時,就嘗試從一些碎片化的點開始。

比如馬化騰老師在講騰訊的郵箱的發家史時,提到郵箱作為一個歷史很長的產品,很難讓他從整體變得更好,那就從一些細節開始。每次做一點微創新,這樣很多碎片化的東西累加起來,項目的毛利率也在不斷優化。

5)產品團隊和交付團隊的編制分不清

很多公司的產品團隊和交付團隊的編制分不清,做交付短期就能看見效果,做產品則是需要長期堅持的。

中國的政企為什么很少有大公司,因為沒有足夠多的利潤來長期投入到產品中。所以阿里、騰訊為什么在剛開始做產業互聯網就能取得那么大的影響力和份額,因為他們有充足的資金。

所以作為創業者,要搞清楚競爭的維度。糧食不夠就不要遠征,資金儲備夠不夠做產品的中長期孵化。另外,堅定了路線那就不要動搖。產品的效果要比交付之后,權衡短期利益和長期利益。

三、尾聲

都說產業互聯網的春天來了,但我們離互聯網的距離還很遠。

我們今天做的東西其實不是互聯網的東西。

互聯網的核心能力是兩個:渠道變革和數據采集方式變革。

但是現在,渠道并沒有改變,頂級銷售仍然是2G業務的核心競爭力;數據采集方式改變的不徹底,核心業務流程仍然是離線的。

如果這兩項都不成立,我們做的生意就不是互聯網的生意。

2G業務的未來在于基于商業模式變革的產品創新,我們都還在路上。

機會可能在哪呢?

  • 泛感知。既然互聯網的在線是獲取數據的重要基礎,那么傳統業務如果能把所有數據都采集上來的話,也能具備類似互聯網的能力。所以,建立數字孿生是所有傳統行業管理者的共通訴求。
  • 通過SaaS改變交互方式。
  • B2C2B,改變渠道。比如釘釘的崛起,它就是做好了員工的生意再來做企業的生意。
  • 從業務應用到能力服務,找到一個不變的東西。
  • 從建設到運營服務,改變客戶關系。政企服務,很多都是通過招標投標,中了這個標不代表能中下一個標。所以,把客戶關系從單次變成長期的運營服務,就能改善項目的利潤空間。

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題圖來自大會現場

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