零售數字化,我命由我不由天

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編輯導讀:在新零售和大數據時代的浪潮中,傳統零售企業紛紛進行數智化轉型,來尋找新的業務增長點,而新零售與數字化是離不開的。本文作者依據自身項目實踐,從線下商超的貨架數字化切入,分享了自己關于零售數字化的一些認識,一起來看看~

最近幾年,數字化可能是互聯網人談起最多的一個名詞了。無論是哪個傳統行業,好像數字化變成了一種“政治正確”,一旦沒有數字化,那就好像要被時代拋棄一樣。

但到底什么是行業數字化,不僅圈外人很難真正理解到,就連處于數字化轉型企業中的圈內人,其實也很少有人能給出標準化的答案。

一、什么是貨架數字化

在傳統商超里,貨架是與消費者接觸最為緊密的實體了。怎么說,我們走進一個大超市,可能80%的時間都在貨架前挑選商品,或者就是在不同的貨架間穿梭。

正因為如此,貨架是超市這個環境中,一個最好的廣告位。對于零售商來說,貨架上有商品,可以直接給他們帶來銷售收入。對于供應商來說,貨架上有自己的商品,就代表著自己的商品可以被消費者看到,就有可能賣出去。

因此,如何讓一個貨架上賣出更多的商品,關系到零售商和供應商共同的利益。但在這個博弈中,供應商大概率是弱勢的一方。一方面是因為,零售商是提供流量的一方,另一方面,貨架的擺放、陳列、補貨,都是由零售商完成,供應商無法隨時控制。

隨著電商的興起,在這種博弈中,零售商的話語權漸漸沒有那么強勢了。但對于品牌屬性較強的快消品來說,線下銷量依舊占據了很大一部分。

說了這么多主要是想說,對于很多品牌商來說,因為在博弈中處于相對弱勢的一方,所以他們如果想要讓自己的商品進入到線下超市的貨架上,就得付錢。你可以理解為,這是一筆廣告費,讓自己的商品被消費者能夠看到。

尤其是,無論新品牌還是老品牌,每年都會推出很多新品,如何讓這些新品在短時間內觸達更多的目標用戶,快速養成爆品,是品牌商很關心的事情。

二、因為付了錢,所以要看效果

從結果倒推,品牌商關心的效果最終是商品的在店銷售。但影響這個銷售的因素有很多,所以那些影響銷售的重要因素,是需要被層層倒推的。而這種倒推的過程,與電商銷售分析的過程是極其類似的。

首先是客流,對應線上的流量。很簡單,如果一個超市都沒有人光顧,那銷售一定為零。但客流這個要素,并不是品牌商可以干預的,相反,一定的客流基礎才是他們選擇與零售商合作的前提。

第二是動線(引導消費者在線下的行動路徑),對應電商的品類結構劃分,讓目標用戶在最短時間內找到所需要的商品。當然動線的設計本身是很講究的,不僅考慮效率,更要考慮經營目標(例如很多文章分析的星巴克和麥當勞的動線設計)動線的設計本身也是固定的,雖然不同零售商對于商品的品類劃分是不一樣的,但大同小異。更多的是根據線下空間的實際情況安排不同貨架組的位置。(貨架組是一個很接近品類的概念,例如洗護品類對應洗護貨架組,即多個貨架在一起,擺放的都是洗護類商品)

第三是貨架陳列,對應電商的曝光順序。如果一個貨架的高度是1米8,那么從上往下的第二層或者第三層是大部分的平視位置,你可以理解為黃金位。在這個位置陳列的商品,更容易被消費者看到,而最底層的商品,由于視角的原因,曝光的效果就大大降低了。對于一個貨架,不同的供應商都想要爭取黃金位,但付出的成本也更多,因此不同品牌商會根據自己的預算,在不同貨架上做一個平衡。

第四是促銷,跟電商平臺的促銷一模一樣。無論是貨架頂部懸掛的海報,還是貨架上的促銷卡片,都是在提醒消費者,這里有優惠,快來買。不同品牌商每年在每個零售商的營銷費用是相對固定的,基本都是提前一年就定好了。

最后就是缺貨了,這也可能是品牌商目前最關心的問題之一了。以上我們所說的種種,如果商品在貨架缺貨了,那都不重要了。因為缺貨就意味著,零銷售機會;更可怕的是,給競品帶來了銷售機會。

要保證銷售效果,那就一定要控制缺貨率。所以,貨架數字化的第一步,是貨架缺貨信息數字化。

三、貨架為什么會缺貨

從品牌商的視角來說,貨架缺貨包括兩種情況,第一,某個位置該賣自己品牌的某個商品,但現在那個位置是空的。第二,那個位置賣的是其他品牌的商品。

從零售商的視角來說,貨架無貨也是會直接帶來銷售損失的,無論是哪個品牌的商品。但貨架特定位置沒有擺放正確的商品,只要賣的好,其實零售商都是不會太關心的。

這里就涉及到一個問題,貨架的陳列方式,如何確定。不同地方政策可能不相同,在國外尤其是美國,品牌商的話語權相對高,品牌商可以參與制定貨架的標準陳列方式;但在國內,零售商話語權一般比較大,陳列方式由零售商制定,他們只需要承諾品牌商固定的曝光量即可。

但無論兩個角色的博弈情況如何,有一種情況是雙方都盡量避免的,那就是貨架上的特定位置沒有商品,出現位置空缺。

位置空缺的原因,也需要逐級拆解。一方面有可能是門店后倉沒有貨了,而且貨架上也賣完了。例如大促期間。這種情況可能是由于大促前對于潛在銷售速度預估不足,導致采銷備貨不足。這時候門店管理人員再厲害,也沒有辦法在第一時間補上貨。這是供應鏈層面的問題。

另一方面可能是管理問題,門店后倉有貨,店長也知道貨架缺貨了,但執行補貨的店員就是沒能及時補貨,管理問題可以用獎懲制度盡可能規避。

而最后一種情況很難通過管理方式規避,那就是貨架上出現了位置空缺,但人不知道。如果巡店的店員沒有檢查到該貨架,那么在這段時間內,所有逛到該貨架的消費者都買不到該商品了,那品牌和零售商就一定會遭受銷售損失。

解決貨架缺貨的辦法有很多,你可以加大人手,影響績效,只要影響收入,就一定可以解決這個問題。但,對于零售商和品牌商來說,這個成本太大了,而且可落地性也不一定是最佳的。

而貨架數字化,則一定程度上可以優化缺貨,因為它可以解決人力沒有辦法高效解決的問題,貨架信息的在線化。

四、貨架數字化是怎么做的

出于對老東家的信息保密,具體的項目實踐細節就不跟大家分享了。但一些共通的設計思路還是可以分享一下的。

曾鳴教授在《智能商業》一本書中提出了一個觀念,實現智能商業的三步,分別是:在線化、數字化和智能化。這一分析方法同樣適用于貨架這個場景。

貨架在線化的本質是采樣,將不可處理的信息變成可處理的信息。例如,貨架某個時刻的陳列狀態本來是不可處理的信息,但如果通過拍照上傳到系統,就變成了可處理的信息。

同樣的,空調也是,當前室內的溫度本質上是不可處理的信息,但空調內部的溫度傳感器獲取了當前溫度數值之后,空調會根據實際檢測溫度和設定溫度,做出反饋。

所以貨架數字化的第一步,是要通過各種手段對貨架進行采樣。

貨架數字化的本質是歸一化。不同的貨架,在不同時刻有不同的陳列商品。如果我們只關注商品信息本身,那這個信息豐富度太大了。但實際上,我們只關心三種狀態,有、無、錯。有:該位置商品正確;無:該位置無商品;錯:該位置商品錯誤。

歸一化的目標,是將復雜的帶商品信息的網格,變成只有0、1、-1三個數字的矩陣。更簡單一些,如果不關注“錯”,那就是一個0、1矩陣了。1表示正常,0表示缺貨,將復雜的生活場景歸一化,便于問題的解決。

貨架智能化,是由系統完成從發現問題到解決問題的閉環。這個閉環需要很多相關系統的協作,例如一旦發現缺貨,就需要定位缺貨原因。如果后倉有,那需要通過任務機制下發到指定門店人員,盡快完成補貨;如果后倉沒有,那需要反饋給采銷系統,優化商品的周轉。

從在線化到數字化,我們依舊完成的是傳感器的任務,就像物聯網系統中廣泛分布的傳感器一樣,但從數字化到智能化,就需要系統的融合。

五、從貨架數字化的過程中,我們能對零售數字化有哪些基本的認識

第一,零售數字化是一個龐大的工程,都很不容易,需要有耐心,更需要將屁股扭在一起。大家總說屁股決定腦袋,這是很普遍也很正常的,在復雜的協作系統中,每個人當然會優先只看自己的一畝三分地。

但零售數字化涉及到很多角色的利益,可能復雜程度會超乎我們的想象。在這時候,如果不能對齊目標,扭齊屁股,就很難推進真正帶來實質改變的策略。

對齊目標的方法有很多,找到利益平衡是核心。經濟學中有一個科斯定律,資源最終會被最大化利用。最大化利用,不是對某一方的最大化,而是對系統參與各方的最大化。例如在貨架數字化中,解決位置空缺問題,就是一個很好的突破口。

第二,零售數字化的核心是數據能力的升級。神策CEO桑文鋒在《數據驅動》一本書中總結到,大數據的特征是大、全、時、細。零售場景恰恰都占到了。數據量大,數據覆蓋全,數據時效性高,數據維度細。這些決定了我們能否發現隱藏的相關性關系,以及能否基于相關性發現問題,更重點的是,我們能否基于數據實現發現問題到解決問題的閉環。

第三,零售數字化的基礎是觸角延伸。這個觸角觸及到的不僅僅是用戶,而是零售場景中的每一個角色。用戶的觸及,隨著移動互聯網的興起,早已很成熟。各種觸達場景的精細化運營,讓賣貨的角色拉進跟消費者的角色。但這遠遠不夠,能不能讓零售協作系統中的每一個角色都在線,都能通過移動設備觸及到他們,讓他們成為系統決策的觸角,完成對應的執行動作,這對于零售數字化顯得更為關鍵。

例如前文提到的任務系統,就是將門店員工變成系統的觸角,完成對應的巡店、補貨任務,完成解決問題的最后一公里。

六、最后

在我看來,數字化并不是一個新的概念,甚至在一個工科生的視角里,數字化的奇點,是很早就出現的傅里葉變換——將模擬信息,變化成數字信息。我們用數學的力量,將混沌的生活數字化,進而用人的智慧,對生活做干預,最終為我們全體人類創造了更好的生活。

這大概是第一次,人們做到,我命由我不由天。

#專欄作家#

大力哥呀;微信公眾號:大力哥求職,人人都是產品經理專欄作家。正年輕的產品經理,關注新零售、用戶體系,擅長問題抽象及拆解。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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