從產品角度看企業“工時制度”的未來

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編輯導語:工時制度也就是按照工作時間進行員工的績效記錄,在如今的互聯網企業,很多都會采取工時制度進行考勤和對員工進行管理;本文作者分享了從產品角度看企業“工時制度”的未來,我們一起來了解一下。

相信最近拼多多的一系列事件引起很多人的關注,尤其互聯網人的關注與討論,其中可拿出來討論的點確實有很多,筆者不想就此事來評價哪方。

在這個事件中,筆者從產品角度,就價值來說說大家反復提到的“工時制度”;首先,這里筆者所說的工時制度是指根據員工的工作時長來評價員工的績效、以及系列的用工方式,而非勞動法中所規定的企業用工相關條例。

在職場人的社交脈脈中,流傳較廣的圖是這個:企業用人成本的計算。

這個方案錯了嗎?計算的整個過程確實是沒有問題,我們假設人效是固定的,那么確實最終996計算的結果是一年的人效成本為34.11W/人,而多招一個人的企業成本是42.32W/人。

34.11w/人的成本當然是低于多招一個人的42.32W/人,可是這個計算的對象是人,人不是機器,不是工業化時代一臺機器工作二十四小時的產出就一定大于工作八小時的機器。

所以,這里反應了一個問題:

在前沿科技的互聯網企業們,因為行業出現的時間其實只有二十三十年,其管理方式并沒有自己的體系,只能直接套用其他行業的模式。

一、工時制度的由來

是的,如前面所說,員工不是機器、不是一臺可以直接通過計算工作時間來計算產出的機器,所以拼多多竟然用一個月工作多少個小時來考核這些頂級的腦力勞動者們,并且還有工時計算器來時刻盯著,這是筆者也沒有想到的。

我們先簡單的從歷史來看看,工時制度是怎么來的?整個管理的進程基本上來說走過了三個時代:

1. 第一個時代:管理1.0

在最初的時候,包括了奴隸時代以及我們過去的長工、短工時期,所謂的管理基本上就是地主之類的;這個時代沒有任何的管理理論出現,人們憑著經驗來管理工人,當時的人們認為員工都是“懶”的,必須時刻監督著,否則他們就會偷懶。

這里還有一個很有意思的工具“工時表”出現了,但當時是用來記碼頭工人上廁所的時間的;因為擔心工人通過上廁所來偷懶,所以“管理者”規定每個人每天只有規定的上廁所時間,每個人上廁所都要登記用時,久而久之就出現了“Time-sheet”,有趣的是倒過來念也合適:“Shit-time”。

2. 第二個時代:管理2.0

走過了勞動苦力時代,人們來到了工業化時代,這個時候有了各類的工業化需要操作;此時有個名叫泰勒的人出現在法國街頭,因為他發現只要把每個員工按照一定的規范動作,就能夠數倍提升效率;于是他在法國街頭展示了一條科學規范的流水線作業,從此開啟了科學管理時代。

而我們熟悉的ISO9000系列、各類的工作規范制度,皆源于此,連我們如今用的KPI也是來源此,因為泰勒認為,所有每個人分開后的工作再組合相加就等于100%。

所有我們的KPI定下后,只要按照要求就能達到目標,但!這指的是過去的勞動力時代,因為每個人能夠提供的勞動力確實是能夠計算,多大的體重能夠搬動多種的貨物,我們都可以算出來;所以這個時代的管理需要擁有這些規范的知識,慢慢也就有了“經理”這個頭銜,即有管理知識的人,相反的員工則可能是沒有知識的勞動力。

3. 第三個時代:管理3.0

從工業化走向互聯網時代,人們不再只是簡單的勞動力,就以我們產品經理們來說,無數的創意、想法都是從腦子里出來的,這就倒推出員工不再是笨的了,員工是有“創造力”的;而以谷歌為代表的的企業開始想著如何更好的激發員工的創造力,企業開始關注賦能員工,一些企業發現KPI會限制員工的創造力,所以開始有了OKR,這也是我們今天的時代。

而從這段歷史中,我們可以看出,企業與員工的關系的變化,本質上是員工創造價值的能力的變化;而所有企業盈利的差別,究其根本是員工創造的價值的差別。

那么好了,走到了這個時代,回過頭我們要問一句:員工的工作時長與創造的價值成絕對的正比關系嗎?

無數個偉大的創意可能就來源于1秒鐘的想法,所有筆者經常說一個笑話:一個看著在那發呆1小時的產品經理和一個瘋狂打字1個小時的產品經理,你能百分之百確定一定是后者產生的人效大嗎?技術、設計等等也是同理。

這里回到我們最開始的人效計算,一個人996的人效真的比兩個人965的大嗎?所以這也是筆者沒有想到的地方,作為拼多多這也年輕的企業,竟然還在用工業化時代的工時計算員工的人效。

二、制度的優勢

說到這里,我們基本能夠理解“工時制度”是個什么時代、怎么樣的產物,而事實上絕對不止一家互聯網企業在使用“工時記錄”,那么這到底是為什么?筆者認為“工時制度”對企業來說本身就是一個產品,企業通過這個產品對員工進行管理。

那么這個產品的優勢是什么?

首先,最直接的原因是“工時制度”對于企業管理者來說計算簡單。過去在簡單的勞動作業場景下確實有兩種用工模式:計時或計件工資。

  • 計時:根據工作時長計算工資;
  • 計件:根據干工作量計算工資;

而在現在復雜的生產環境中,工作量如何計算?最直接的還是員工在企業投入的時間,但這個角度本身就缺乏衡量價值;因為當最終結果未到達管理者滿意度時,往往總結出的理由就是工作時長不夠,不夠努力。

是不是很像我們小時成績不好時,家長們常說的:“一定是你玩的時間太多,學習時間太少”;所以經常最終的解決方案是繼續加大時間的投入,最終進入了惡性循環。

其次,“工時制度”理解成本低,對于企業、員工、社會的認知都比較統一,對于工作時長的投入既好計算也好衡量;一個月下來為企業帶來了多少營收可能是多方面的,但是為企業工作了多久卻是實實在在可記錄的;另外,在社會背景下工時記錄具有普適性,即:因為社會認知統一,企業與所有員工就“工時”而進行的溝通成本,比起其他的需要針對不同崗位績效衡量方式來說簡單的多。

最后,管理成本低,就像前面說的,管理在溝通績效衡量的本身就是在消耗成本,而通常的員工關懷之類都是成本;對于企業在增長的初期,與其試行各類的模式不如直接開高一些薪資基礎,反而管理成本會更低。

還有一種情況就是所有企業都會面臨“開源節流”的問題,當沒有更好新增的資源帶來收益時,簡單的增加用工時長,本身就是一種節流方式;畢竟在這個場景下員工通常相對弱勢,現實去較真的案例鳳毛麟角;所以沒有增長反而更加節流,這就是其實就是“內卷”開始。

三、回歸價值

討論了工時制度的一些背景與優勢,但我們還是要回到當企業使用這個最終產生的價值,以及是否有更好、更完美的方式呢?

首先,我們來討論討論“價值”這件事,畢竟做產品的我們始終看的是價值;企業與員工的關系,無論是近年的一些管理風潮類似家人關系、聯盟關系、狼性文化等等,這些都只是表象;都是企業在試圖找尋二者之間最優的價值交易。

是的,企業與員工本質上就是一種交易:過去大部分的企業是用待遇買員工的時間,而現在對大部分科技類的企業已經不再只是用錢買員工的時間了;企業招人不會只是看誰能給的時間多,而是誰的單位時間的產出的價值最高,企業用待遇買的是員工固定時間內的創造力。

前面也說了,工時制度或許本身自帶一些管理成本上的優勢,但筆者始終認為這種方式對一些更需要創意、科技的企業來說,是一種不健康的方式;首先還是人所能創造的價值,或許需要時間來累積,但一定不是必然的關系,比起時間的投入。

筆者認為,價值更是由熱情、專注度的投入而產生的;比起強行讓員工投入更多的時間,讓員工投入更大的熱情、更多的專注度應該是企業管理者所思考的方向;如何更好地讓員工能夠投入更大的熱情、產生更大的價值、這也是近幾年來很多企業所談到的“賦能”:賦予能力與能量——這過程中確實創造出了很多好的制度與措施,包括各類企業基本都會去思考如果通過更好的員工關懷來增加員工的歸屬感等等。

因此,例如“從KPI績效考核走向OKR模式”、“從自上而下走向自下而上”、“強調扁平化”、“去職級”等等。包括筆者之前寫過的游戲化團隊管理:《產品總監晉升之道,游戲思維的團隊管理藝術》也是一種賦能員工、激活熱情、增加價值創造的一種方式。

KP(Key Performance Indicator)關鍵績效指標 ,是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

像筆者說的游戲化思維中,其中就把“任務點”取代了工時制度。

什么是“任務點”?任務點是由團隊共同評估一個功能的價值,這個價值來源于開發的復雜程度、優先級等,我們簡單可以把一個復雜程度需要4個小時等于1個任務點;所以最終衡量跟人貢獻就可以任務點數為一個維度,因此還可以借用任務點倒推出工作質量、工作效率等等例如:BUG/任務點可以表示單位難度下,出現的BUG數。

為什么這樣改變呢?因為我們就認為雖然人們每天的時間一樣,但能夠解決問題的復雜程度不一樣,所創造的價值也不一樣。

那么假如正常一個人每天理論工作8個小時可以完成2個任務點,有的人或許能力強,1個小時就能解決別人1天才能解決的問題,那么如何他愿意努力,他所得到的任務點也就更多;而有的人或許能力沒有那么強,但是他可以花更多的時間去解決難度更低的一些問題,同樣他所得到的任務點并不會少;而最終呈現的是每個人所產生的價值、解決的問題,而時間的投入則是個人意愿的問題。

這個是一個統一的規則,然而事實上,確實有的人可以因為效率高,團隊共同評估出來2個任務點的任務,他半天就完成了,那么他有可能一天就拿到了3-4個任務點;也有的小伙伴比較勤奮通過加班一天完成了3-4個任務點;還有一些小伙伴可能會議比較多、效率比較低,一天可能1個任務點都拿不到,但每個人都能根據這個去看自己的價值和改進的方向,這和我們預想的一樣。

“就像玩游戲,同樣的時間,不同玩家都可以通過不同方式的努力來獲得自己的經驗、金幣、點數;有的人技術好,那挑戰一些難的BOSS;有的人技術不夠好,可是沒關系,他愿意多挑戰幾個簡單的BOSS,也一樣能有所收獲。”

這只是其中的一種方式,在一些行業實踐中還有很多方式、但核心都是圍繞著我們如何更加客觀的看待企業、員工、價值這件事,同時我們愿意去思考管理這件事。

四、關于工時制度的未來

當然,我們不能只站在互聯網企業的角度去看到這些事,對一些相對傳統的企業,工時制度的用工方式一定是最低成本的方式;這本身就與企業所在的行業、用工場景、工作方式、以及員工素質等方面。

我們不能一桿子打死說一個制度的好壞,就像管理發展的進程,所有出現的管理模式之所以出現,也都是源于它契合一些特定的場景。

其實,近年來關于企業用工的事件越來越多,從企業員工、到外賣配送員;我們可以看出從一方面是工作者的焦慮、另外一方面也是企業、社會的焦慮;表面上是資本與勞動的焦慮,但我認為人們內心是焦慮于工作、生活、理想其三者間的能不能契合、如何契合的問題。

未來,工時記錄或許還是會小范圍的存在于一些行業,但空間將越來越少;相對地將會有更多激勵性質的方式出來,而這也是產品可以去思考未來社會發展方向的一個領域。

最后,筆者相信,未來不再有眼前的茍且與詩和遠方的艱難抉擇,人們都將是所做即所愿,工作的每一步都是詩和遠方。

 

作者:西特張,微信公眾號:倒賣夢想的西特

本文由 @老西 原創發布于人人都是產品經理,未經作者許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 寫得很詳細,舉例也很詳實

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  2. Great,值得收藏

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  3. 所做即所愿,真棒

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  4. 游戲化思維是非常新穎,讓人豁然開朗

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