SaaS廠商,應該怎么做產品運營?

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編輯導語:如今,各行各業都日益重視產品運營崗位,做好產品運營才可以將產品與用戶連接起來,從而更有利于產品的打造以及擁有更多的忠實用戶。那么,對于SaaS廠商來說,如何才能做好產品運營呢?

上周和運營前同事聊天,談到“運營的價值”,為什么互聯網公司都會標配運營團隊,運營崗位承擔的角色職責是什么。

記得某本運營類的書曾下過一個定義,運營的最終目的是為了“更好的連接產品和用戶”,拆開后理解分為兩層,“獲取用戶并轉付費”、“維系用戶,持續發生互動關系”。

產品類型不同,對“運營”的職能要求有很大差異,不能拿著to C的運營模式套用在企業服務類to B產品上,前者運營的工作職責更專注,圍繞用戶提供內容,策劃活動,持續保持平臺的吸引力,通過PV/UV/DAU來量化成果。

對于后者to B類產品,“運營”是一個并集,不單指某一類角色功能,它包含了負責引流獲客的增長團隊、售前服務團隊、售后客戶維護團隊。

所以在這種組織結構下,運營不再只是單一生產內容或策劃活動,而變成了圍繞客戶形成的一整套解決方案,除了銷售環節,其余的環節都在運營的監管下,追著低獲客成本、高付費轉化率、高續約率去達成預期目標。

現在你就可以理解,為什么作為SaaS廠商對于運營崗位又愛又恨的原因,因為無法精準定義職能職責,既不能像常規產品運營一樣追求PV/UV,又不能像對待銷售一樣考核成交量。

每家企業的組織結構不同,要根據自身業務的需求來配置運營團隊,準確定義運營崗位的工作內容,不要抓瞎更不要摸魚。

一、運營職能:關注商機獲取成本

作為一家創業公司,口袋里的人民幣時刻提醒我們要精打細算,對運營的定義會比較寬泛,不是單純的用戶運營、內容運營、活動運營某一類角色。

我們認為運營的職責里包含了傳統企業市場部的工作內容,比如通過低成本的投入來獲取商機線索,投入的方式不局限于某條渠道,線上線下,各種方式方法都可以嘗試。

也承擔了部分客服崗位的職責,負責售后的維護服務,俗話說的“客戶成功部”。綜上,SaaS廠商的運營團隊干的活是“傳統運營”+“售前引流”+“售后服務”,多面手的角色身份定位。

造輪子之前肯定要了解下市面上其他人造輪子的方法,目前企業服務類產品除了醫療賽道(資源型)之外,其余各行各業的SaaS產品的推廣模式依然很淳樸,KA銷售團隊的地推占比去到80%,剩余的是線上廣告引流、老帶新、以內容引流集中會銷三種方式為主,共同組成了20%。

銷售是核心部隊,在發展早期,沒有品牌口碑,沒有成功案例,主要是通過銷售拜訪來獲得寶貴的客戶。

當有一定的品牌知名度后,銷售的目標可以轉為攻克標桿客戶,在打新城市時尤為突出,標桿客戶影響力大。小客戶通過完善的宣導流程和技術、客服支持來完成導入轉化。

所以,了解行業整體大盤發展趨勢后,就不會盲目樂觀,期待通過“運營”的投入來完全替代KA的地推,這是不現實的。如果運營可以替代傳統的銷售渠道,那意味著產品的客單價和決策成本是在不斷下降的,可能未來就不是to B產品,而退化成服務具體職能崗位的C端工具了。

當然,細化到不同觸客和轉化渠道,有值得放大的細節可以優化,比如運營端是可以通過數據來辨別真偽轉化效果的,全站的SEO要不要投,投哪些關鍵詞有效果,哪些字投了純屬陪跑賺吆喝,是在論壇投廣告合適,還是通過生產專業內容引流轉化率更高。

在我們的小跑道上,虎蛙的運營團隊承擔的關鍵KPI是以最性價比的投入,為銷售團隊帶來可靠的商機線索。

二、運營方法:有策略借勢助力

運營身份里包含的客服屬性和傳統產品運營屬性,在這里我不展開說了,沒有太多的新東西,我講講基于推廣的屬性,運營團隊在這個大的背景下有哪些方向可以去思考。

“運營”在這一層身份屬性里承擔的是“營銷”的角色,營銷不是銷售,是放大銷售成果的一種策略。銷售是1v1,單槍匹馬與客戶博弈,最終通過簽單與客戶達成雙贏局面。

而運營所代表的是“打法”,打法是可以連成串的銷售模式,比如發展早期 ,產品沒有知名度,公司需要銷售團隊一家家的陌拜簽單,當有了一定的客戶口碑,通過大客戶的標桿效應,運營可以借助參展、沙龍、定向合作入口等方式,獲得展示和現場批量簽約,這就是打法。

營銷的本質是以最低的成本,最可靠的路徑,匹配買賣雙方的交易意向。

企業服務類SaaS產品的用戶特點,受眾垂直,圈子小,內容運營是一個快速建立信任關系的有效途徑,企業的需求除了“開源”或“節流”還有“意識成長”,內容可以幫助客戶解決“意識成長”的普適性需求,行業的人才流動。

當然,SaaS產品的內容運營不能像傳統的新媒體運營,追熱點搞活動,通常是為突出產品的價值,建立專業的形象,形成了內容廣生產→多渠道分發→內容沉淀的閉環。

最常見的就是公司創始人或高管站臺行業峰會,進行分享后人肉打廣告。內容范圍包括產品的動態、行業新聞、經驗案例分享,純技術內容的傳播較弱。

除了內容運營,轉化率價值高的是策劃線下活動,比如分享沙龍,圍繞產品使用效果進行案例推介,現場交流探討的問題更聚焦,也容易幫助業務團隊去優化改進。

其余通用型的,比如參加行業大型展會、行業分享、目標客群可見范圍的廣告曝光等等,要根據業務形態去選擇合適的轉化路徑。

三、運營價值:篩選長尾客群

我們服務的客戶是人力資源公司,按照常規的理解,那重心應該放在增加用戶對平臺產品的黏性上,但是因為業務的特殊性,其實to B行業內的運營模式并不完全適用于我們。

這不是砸場子么,你們干的是SaaS的活,結果你說to B的運營模式不適用于你們。

當然了,我們在公司內部關注的運營指標里也涵蓋了用戶的使用頻次,登錄時長,關鍵功能的點擊率,這是目前的基礎嘛,因為考慮到行業的發展周期,我們始終堅持要對有長期價值的事進行投入。

按照目前產品的用戶層級,與我們直接產生互動接觸的是客戶公司的各類角色(管理員、招聘顧問、財務、行政、駐廠管理員等)。去除第一層有直接關聯的用戶角色,在第二層間接關系里,我們留意到有“勞務經紀人”、“求職者”和“用工單位”三個群體。

勞務經紀人”這個角色很特別,零散狀態成為了市場化的工頭,集群狀態組成了一家家勞務公司,所以在選擇運營對象時,我們認為“勞務經紀人”才是關鍵。

如果能夠借鑒貝殼的平臺模式,讓勞務經紀人去集中式作業,實現勞動力的市場化調度,堪比國家戰略工程“西氣東輸”項目了。

大西北貧困地區的勞動力人口在滿足一部分本地用工企業需求后,另一部分通過平臺的系統化調度,解決沿海工業生產所需的勞動力缺口,實現更大物理空間的人才共享。

作為技術服務商本身,站在為社會解決季節性用工余缺調劑的角度上,未來仍然需要考慮通過雙邊平臺,實現信息撮合和交易閉環,不能只依靠幫助人力中介升級裝備,從“竹籬笆”升級成“水泥圍墻”,這實際上并沒有解決社會普遍存在的用工短缺問題。

在2G的時代講曝光率,3G時代講UV、PV、轉化率,4G時代講私域裂變、直播、互動、品效合一。

無論是To B、ToC還是ToG,最終都是To Human,運營的職責是在客戶與產品接觸的每個點上提供精準服務,把它變成營銷,讓每一次客戶的接觸都有“心跳”感,變成轉化,變成生意機會。

#專欄作家#

大井蓋先生,公眾號:八點四十,人人都是產品經理專欄作家。前某廠PM總監,現創業公司CEO;關注企業服務和金融賽道,愛好廣泛,歡迎一起交流探討產品或創業相關問題。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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  1. 是呀,兩種思路了。 to C的公司運營的工作是引領用戶 ;to B的公司更注重推廣,用戶管理,售后服務。

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    1. bingo~

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