2020年,關于B端產品的一些思考 ?

2 評論 9565 瀏覽 26 收藏 12 分鐘

編輯導讀:B端是近幾年的風口行業,各大企業和巨頭紛紛入場,希望能挖掘出市場的最大價值。本文作者從自身工作實踐出發,梳理總結了自己在B端產品上的一些思考,與大家分享,希望對你有所啟發。

2020年是我來到創業公司的第一年,一切都是新的,新業務、新市場、新產品。這一年忙忙碌碌,做項目、定產品,沒太多時間思考。一元復始、萬象更新,元旦期間抽些時間總結了一下今年碎片化的思考,一個真正的產品負責人應該是怎么樣的?如何才能在競爭激烈的市場中獲得自己的一席之地。

今年的思考可以總結為16個字:獨特價值、深度思考、市場體量、整合資源。

01 獨特價值

作為產品負責人一定要找到這個產品的獨特價值,它(產品)是誰?從哪里來?要到哪里去?哲學上的靈魂三問,同樣適用于一個產品,它來到這個世界一定要有它獨特的使命,產品負責人要幫它找到這個獨特的定位。

回歸到本質,一個產品的存在一定是為了解決某個問題或者某類問題,針對B端產品解決的就是一個集體實實在在的問題。可能是被市場驗證過的成熟問題,也可能是還未被驗證的新問題,作為產品負責人第一步就是要找到問題。

大家都在解決問題,憑什么你的產品客戶更加信賴,如果只是做些同質化很嚴重的產品,很難從產品層面勝出,如果抄下競品就能贏,除非你先壟斷了市場,你只要做出其它產品70%的能力就能打進去,實際上別人做了這么多,一定是有自己獨特的產品壁壘,這個壁壘不是你想學就能學,所以產品負責人除了要找到問題,還要在解決問題的方法上增加自己獨特的壁壘,這樣可能在整個市場生態環境中,找到屬于自己的生態位。

總結來看有兩種找尋產品獨特價值的方法,第一是“解決老問題,并快速建立壁壘”、第二是“解決新問題,并逐步建立壁壘”

先說第一種,這種情況一般在行業內已經有很多成熟的產品和廠商占了坑,想要做個產品進去,第一步就是先把別人的產品學個七七八八,至少功能層面看差距不大,然后就是快速增加自己的產品壁壘,這個壁壘很大程度上要靠市場優勢去推進,自己在這個行業里屬于頭部客戶或者找到一個頭部客戶做代理,這樣才有可能讓這個同質化的產品進去。

市場壁壘這個東西畢竟不是產品本身的東西,初期可以用這種簡單粗暴的方法打進去,要長期生存,還是要從技術和業務兩維度去想有沒有可能快速建立自己的壁壘。技術層面通常是比較難的,可是一旦找到技術的突破口,這就是個大殺器,可能會顛覆現在的產品。利用自己的獨特技術找到解決老問題的新方法,這個就是降維打擊,比如AI、5G這些新技術的不斷成熟。是不是會顛覆你現在的產品。

第二種就是要找到新的問題、新的場景,然后快速解決并推向市場,這個就是先發優勢,逐步建立業務壁壘,這個一般都是需要很長時間才能建立起來的,需要在一個行業深耕5年以上,甚至更長時間才能初見成效。長時間積累建立起來的產品護城河,具有長期價值,很難被模仿或者替代。

02 深度思考

只是模仿、寫方案、做功能、畫原型很難做出有價值的產品,有時候你根本不知道為啥非要有這么個功能,就匆匆忙忙做了,到底解決了什么問題,說不清楚,和同類產品比優勢在哪也說不清楚,這就屬于輕度思考,輕度思考的特點是線性思維,而且場景的推演往往只考慮一步,這樣的產品很難有生命力, 屬于徒勞的勤奮。

產品負責人規劃、定義一個產品要深度思考,一個沒有經過深度思考做出來的產品不值得做。

深度思考也是立體化的思考,要把一個場景由點及面再到體,掰開了、揉碎了推演清楚。

首先是縱向思考,一個場景從需求、使用人、動作逐層遞進,進行嚴謹的推理,形成從一點開始的思考鏈,如此進行需求分析,才能把需求分析清楚,我以前寫過一篇文章叫需求分析八步法,其實說的是縱向深度思考。

其次是橫向思考,這一步就是要找到需求的橫向關聯因素,這個場景的問題解決會不會影響其他場景而導致整個系統效率的下降,或者其它的已經實現的產品功能會不會和這個場景存在交叉、依賴、復用,這一步的作用的就是建立產品關系,任何一個場景的解決都是不是孤立的,在一套產品中增加一個能力進來,這個能力需要完美的和其他能力建立關系。

最后就是多維思考,通過縱向和橫向思考,我們已經建立一個橫縱交互的網狀思考面,這個時候需要再增加一個看問題的視角來驗證自己的思考結果。這個視角就是維度,我們做產品定義經常需要從產品經理的視角跳出來,比如從客戶的角度怎么看這個功能,從運維的角度或者競爭對手的角度的呢?當然這是人的維度,還可以從其他的的角度去推演,比如還可以從實施的維度去看,功能定義的很好,真正實施的時候可能會遇到什么困,這種困難能否通過完善產品去解決?加上這些縱向維度,你的思考就變成了立體化思考,相對容易把一件事情想透。

經過深度思考產品經理規劃或者定義出來的就不只是一個個冰冷的產品功能,而是一整套可以閉環的的解決方案。永遠記住一個好的產品不是提供一些產品參數,而是為客戶量身定做的解決方案。

03 市場體量

首先拋個結論出來,市場體量大小不同對應的產品可能差距非常大。做項目的時候沒有這種感覺,無非就是根據項目金額、需求、重要性決定人力投入的多少。做產品就需要重點考慮這個變量。

市場體量主要是指數據量、用戶量和業務復雜度,都是供應鏈產品如果市場體量不同,對對應供應鏈產品的要求不同,體量越大對產品技術架構、場景覆蓋能力、產品人員的素質要求都上升了一個指數,如果你是給運營商這么大體量的企業提供服務和給一個小微企業做個進銷存系統完全就是兩個概念。

所以根據市場體量的不同來定義不同的產品就會顯得非常重要,要想更好的服務不同體量的市場,需要從技術、數據、業務層面進行抽象,分出輕量級和重量級產品,可以根據項目體量進行靈活搭配和整合。

04 整合資源

年紀越大越越覺得整合資源這件事非常重要,和年輕人拼體力、拼創造力、拼技術,感覺都不能硬剛了,越是拼,越會陷入到能力陷阱中,永遠只能在一個level停留,學會整合資源就能讓你從這個陷阱中跳出來,去做更重要的事。

一個好的產品負責人要學會整合資源,光靠單打獨斗很難有競爭力,對內整合開發團隊、直接主管,讓部門提供給更多的資源給產品,同時考慮整合其他部門的產品和技術能力,增加產品競爭力。對外上游整合代理商、客戶資源為產品推廣、實施提供更好的資源,下游整合其他廠商產品能力補足自有產品短板。

有時候我們有個誤區,好像只有那些有資源的大佬才有資格談整合資源的事,其實并非如此,不同層面有不同的整合對象,資源大小不同,范圍不同,都可以在自己能力范圍內進行整合。公司CEO做的是戰略層面的資源整合,產品負責人做的是產品層面的資源整合。

做產品整合其實難度挺大,看titile你是產品負責人,可是研發不歸你管、銷售不歸你管,其它部門你更是沒有管的權利,這種情況下要想讓自己整合資源的工作更好的推進,就要想辦法提升自己的在公司內外部的影響力,樹立自己產品專家形象,影響的人越多,越有可能將資源整合的能力發揮到極致。

人性的弱點里有一句話:“世界上能夠影響他人的唯一方法,就是談論他人的需要,并告訴他如何獲得”,這句話我感覺就是寫給我們這些做產品的,你的所有價值都在這句話中。

#專欄作家#

奮斗De奶爸,微信公眾號:奶爸的小客棧(ID:naiba2000),人人都是產品經理專欄作家。10年以上產品、項目管理實戰經驗,關注企業供應鏈、數據中心、IT監控等產品,喜歡琢磨,希望把有價值的產品理念和實戰經驗傳遞給需要的人。

本文原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自pexels,基于CC0協議

給作者打賞,鼓勵TA抓緊創作!
更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 我是一個產品小白(toB),現在遇到是這樣的情況:剛開始做產品。老板直接扔過來一個有市面上比較大而成熟的競品,告訴我只要抄一下就行了.這個東西做起來就有點困難的感覺,抄的一模一樣?畢竟別人經過市場的檢驗。自己有想法,但是會在某種程度上可能是不切實際需求。而且時間很緊,我需要在很短的時間去完成份內的工作。感覺雖然做了一份產品的工作,但是成長很少

    回復
  2. 根據市場體量的不同來定義不同的產品就會顯得非常重要。這個真的太對了,同一個業務,在給兩個不同體量的客戶做時,簡直是兩個完全不同的產品;

    回復