停止取悅你的用戶們

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編輯導語:用戶是產品的調查者、使用者和反饋者,企業如果沒有忠實的用戶,那么就會面臨風險,而用戶沒有產品也不能實現自己的一些需求。因此,用戶與企業之間的關系是一種相互促進、互惠共贏的合作關系。有不少的企業為了取悅用戶“不擇手段”,但是這種做法是正確的嗎?

前言:最近在做關于“用戶費力度(Customer Effort Score)”的問卷調研,發現網上關于CES的中文資料很少,包括一些講用戶體驗度量的書籍里也沒有涉及。

查詢資料后發現,CES最初是2010年發表于《哈佛商業評論》上的一篇論文提出的:它對于“公司服務必須超越用戶預期”這個概念提出了挑戰,認為“過度的努力幾乎沒有什么作用,所有用戶更想要的是一種簡單、快速的解決方案”并提出了5種每個公司都應采用的客戶忠誠度培養策略:

  • 預測并處理用戶可能出現的問題,避免用戶重復呼叫;
  • 追蹤并對用戶交互產生的情感狀態作出應對
  • 盡量不讓用戶切換服務頻道/平臺;
  • 征求和使用心懷不滿或苦苦掙扎的用戶的反饋意見;
  • 聚焦在解決用戶問題的完整度,而不是解決速度

鑒于目前國內能搜到的相關資料很少,所以花了一點時間翻譯了這篇文章。

公司必須取悅用戶這個觀念是如此的根深蒂固,以致于很少有人去思考它的前提與適用范圍。你可以問問自己,用戶因為超預期的服務而光顧產品的頻率有多高?你也許會想到一些例子,例如一個旅行者堅持返回一家特別細心周到的旅社。但是你可能也想不出更多案例了。

現在你再問問自己:用戶因為可怕的服務體驗而不再光顧一家公司的頻率有多高?

每時每刻!他們會對丟失自己行李的航空公司、讓其永久等待的線上客服、看不懂“緊急訂單”含義的干洗店進行報復!

一、太普遍的障礙

大多數用戶在與客服部門接觸后都會面臨忠誠度下降的問題:

  • 56%的人不得不多次解釋一個問題;
  • 57%的人不得不從網頁切換到手機;
  • 62%的人必須反復與公司聯系以解決問題;
  • 59%的人花費了中到高的努力來解決問題
  • … …

用戶懲罰不良服務的沖動(至少會比獎勵令人愉快的服務更加強烈)在大多數公司最大的客戶服務渠道——基于電話和自助服務的交互中,戲劇性地發揮著作用。

在這些情況下,我們的研究表明:用戶忠誠度與公司兌現其基本甚至平凡的承諾的關系要遠遠大于為其提供眼花繚亂的服務體驗。但是,大多數公司都沒有意識到這一點,因此在投資浪費和客戶流失方面付出了高昂的代價。

二、不良服務的漣漪效應

服務故障不僅會讓現有客戶投向競品——它們同樣也會擊退潛在的用戶,我們的研究表明:

  • 25%的用戶可能會對他們的客戶服務體驗說好話;
  • 65%可能會說壞話;
  • 23%的客戶在超越預期的服務后,告訴了超過10個以上的人;
  • 48%的客戶在經歷了負面服務后,告訴了超過10個以上的人。

為了研究客戶服務與忠誠度之間的聯系,我司客戶聯系委員會對超過75000位使用過電話聯系中心或者使用過自助平臺(如網絡、語音提示、聊天和電子郵件)的用戶進行了研究,我們還與全球大型公司的客戶服務負責人及其職能負責人進行了數百次結構性訪談,我們的研究解決了三個問題:

  • 客戶服務對忠誠度有多重要?
  • 哪些客戶服務活動增加了忠誠度,哪些沒有?
  • 公司可以在不增加客戶服務運營成本的情況下提高忠誠度嗎?

三、關于這項研究

我們將“忠誠度”定義為客戶打算繼續與公司開展業務,增加支出或對公司說好話(或避免說壞話)的意圖。

在3年的時間里,我們對75000多家B2C和B2B客戶進行了調查,了解他們最近在非面對面渠道中進行的服務交互,包括:實時電話,語音提示,網頁,聊天和電子郵件。這些公司代表著北美、歐洲、南非、澳大利亞和新西蘭數十個行業,從消費電子、包裝產品到銀行、旅行和休閑。

我們將每次互動的要素(無論是正面的還是負面的)隔離開來,以正面或者負面的方式進行控制,并控制各種變量,包括服務問題的類型、公司規模、客戶的個性類型、交互前的客戶情緒…最后,我們進行了數百次結構化訪談,以詳細了解公司的客戶服務策略與運營。

盡管我們的研究僅專注于非面對面聯系中心交互,但從直覺上講,這些發現也適用于面對面的溝通。出現了兩個關鍵發現,這些發現應該會影響每家公司的客戶服務策略:

  • 首先:取悅用戶并不能建立忠誠度;而減少用戶的工作量(解決問題所需要做的工作)卻可以。
  • 其次:把優化精力花在“減少用戶工作量上”可以有效提升客戶服務體驗,減少客戶服務成本,減少客戶流失。

四、太努力了

根據傳統觀念,用戶對于超越預期的公司的忠誠度會更高。但是我們的研究表明,在服務交互中超越用戶的預期(例如:提供免費產品、免費服務等)對忠誠度的提升僅僅比只是滿足其需求略高一點。

對于那些想要在服務部門躍躍欲試的leader來說,這是一個令人震驚的發現。試問:哪個客服中心的墻上沒有貼滿稱贊額外努力的表揚信?

實際上,在接受采訪的客戶服務負責人中,有89%位表示他們的主要策略是超越預期。但是盡管付出了如此艱巨且昂貴的努力,仍有84%的客戶告訴我們,在最近的互動中并未超出他們的期望。

專注于超出預期的原因之一是:80%的客戶服務組織使用客戶滿意度(CSAT)作為衡量客戶體驗的主要指標。經理通常會認為,客戶越滿意,他們就會越忠誠。

但是,就像一些前輩(fred reichheld《終極問題:客戶驅動的企業未來》作者,譯者注)說的那樣,我們發現滿意度和忠誠之間其實沒有必然聯系。

在我們的研究中,20%“滿意”的客戶表示他們打算離開該公司,28%的“不滿意”客戶打算留下。這個形式就很嚴峻了,雖然客戶服務對于提升忠誠度作用不大,但做的不好卻可以大大地削弱它。客戶拋棄一個服務的概率是忠于該服務的4倍。

另一個思考客戶服務忠誠度的方式是想象2個餡餅——一個提升忠誠度,另一個導致用戶不忠誠。忠誠度餡餅主要由產品的質量和品牌組成;這些只占了客服服務中很小的一部分,而客服服務中的絕大部分都是導致用戶不忠誠的內容。

我們從一個公司購買產品因為它提供了優質的產品,巨大的價值或引人注目的品牌,我們離開一家公司,屢見不見,僅僅是因為它提供了一個糟糕的客戶服務。

五、簡單一點

讓我們回到我們研究的關鍵意義:說到服務,公司通過幫助用戶快速輕松地解決問題來建立忠實的客戶。基于這種理解,我們可以從根本上改變客戶服務交互的重點。

從簡化用戶操作出發,應對服務挑戰,對于那些一直致力于取悅用戶的公司來說可能具有很高的啟發性,甚至是解放的意義。

告訴前線代表要“超越客戶的期望”,很容易造成混亂,浪費時間、精力以及昂貴的贈品。而告訴他們“讓事情簡單一點”卻可以為他們的行動奠定堅實的基礎。

“讓事情變得簡單”到底是什么意思?

簡單來說就是:清除障礙物。我們發現了一些關于服務的反復投訴,客戶憎惡必須要多次和公司聯系才能解決問題:不得不一次次重復信息,從一個服務渠道切換到另一個服務渠道(例如:在嘗試通過網站解決問題失敗后需要致電)。

在接受調查的客戶中,有超過一半的客戶表示遇到過此類困難。公司可以減少此類工作量,并使用新的指標“客戶費力度得分CES”來衡量效果。其中,評分從1分到5分,其中5表示非常努力。

六、介紹一下CES

我們評估了以下3個指標對客戶忠誠度的預測能力:客戶滿意度(CSAT),凈促銷值(NPS),還有我們新發明的一個指標,專門針對用戶忠誠度的研究——用戶費力度CES,我們將它定義為客戶于公司保持業務往來,增加其消費金額或傳播正面(而非負面)口碑的意圖。

毫無疑問,CSAT的預測效果不佳,NPS表現的好一點(并且已被證明是公司層面上非常有力的指標),但CES在客戶服務中的預測能力遠勝于二者。

CES是通過問一個問題來衡量的:您個人需要花費多少精力來處理您的請求?它的得分從1(非常少得努力)到5(非常努力)。

客戶服務組織可以使用ces進行“努力度審核”,度量諸如重復呼叫,轉接和頻道切換等操作,從而改善客戶消耗過多能量的區域。我們合作的許多公司都在使用ces來干預存在缺陷風險的客戶服務。

我們發現CES的預測能力確實很強,在報告操作工作量較小的客戶中,有94%表示打算回購,而88%表示會增加支出。只有1%的人表示會對公司持負面態度。相反,在解決問題上遇到困難的客戶中,有81%表示有傳播負面口碑的意圖。

我們認為CES之所以在服務環境中表現優異源于兩個因素:第一是它捕捉的是在交易層面的客戶印象(NPS則不同,它捕捉的是客戶對公司層面的印象);第二是它既可以捕捉積極也可以捕捉消極的印象。

在我們的研究過程中,我們看到許多公司已經成功實施了低客戶工作量的客戶服務。以下是他們使用的五種策略——對每個公司都適用。

1. 策略一:預測并處理用戶可能出現的問題,避免用戶重復呼叫

到目前為止,客戶過度努力的最大原因是需要多次打電話才能解決問題,許多公司認為他們在這方面表現很好,因為他們有很高的“首次呼叫解決率”分數。

然而,即使首次呼叫的問題本身在第一時間就已得到適當解決,還是有22%的重復呼叫涉及與首次呼叫問題相關的下游問題。盡管公司有能力遇見并“預先解決”這些問題,他們也很少這樣做,通常是因為他們過分專注于管理通話時間。

他們需要意識到客戶評估自己努力度是根據在整個服務事件中花費的精力,而不是單個呼叫的處理情況。

我們應該測量什么?

試圖衡量銷售代表在一次呼叫中解決問題的能力的公司通常會使用“首次呼叫解決率”(FCR)指標,但卻并沒有提供有關重復通話及其原因的信息。

在指定時間段內(建議7到14天)跟蹤重復通話不僅比測量FCR更容易,而且還可以捕捉到用戶回叫的隱形原因,例如問的是首次問題的相關下游問題,或者與客服人員失去情感鏈接。

跟蹤重復呼叫而不是使用FCR不可避免地會使性能變差。但是我們認為,這是發現和消除客戶過度努力來源的一種更好的方法,并且它可以幫助公司以FCR無法做到的方式提高忠誠度。

貝爾加拿大通過挖掘客戶的交互數據來了解各種客戶問題之間的關系,其利用從“事件集群”中學到的知識培訓其客服人員,不僅解決客戶的主要問題,還要預測和解決常見的下游問題。例如訂購特定功能的用戶中有很大比例回訪以獲取有關使用該功能的說明。

該公司的客服可以在掛斷電話之前為客戶提供有關該功能的快速教程。這種前瞻性的解決方案使Bell可以將“每次事件的呼叫”減少16%,并將客戶流失率減少6%。對于那些需要花費大量時間來解決的下游問題,公司會通過發送后續電子郵件的方式來解決。

富達在其自助服務網站上使用類似的概念,向執行某些交易的客戶提供“建議下一步”,通常在網上更改地址的客戶會在以后致電訂購新支票或咨詢房主或房客的保險。

因此,富達會在他們修改完地址離開網站之前將其引導至這些主題。富達網站上所有自助交易的25%現在都是由類似的“下一個問題”提示產生的,自該政策實施以來,每戶的通話量下降了5%

2. 策略二:追蹤并對用戶交互產生的情感狀態作出應對

在我們的研究中,24%的重復呼叫源于客戶與客服之間的情感脫節,在這種情況下,客戶不信任客服的信息或者不喜歡其給出的答案,并留下客服只是復述公司政策的工具人印象。通過一些基本的指導,客服可以消除許多人際關系問題,從而減少重復呼叫。

一家抵押貸款的公司會向客服傳授如何聆聽不同類型的客戶信息,他們可以快速評估自己是在與“控制者”、“思想者”、“感覺者”還是“娛樂者”交談,并相應地調整其相應方式,從而為客戶提供更符合其個性的細節信息及回復速度,此策略已將重復通話減少了40%。

照明公司Osram Sylvania 篩選其通話記錄,以查明傾向于觸發負面反應并推動重復通話的單詞(例如,不能、不會、不要)并指導其客服重新措辭,客服可能會說,“我們將在2周內有貨”,而不是說,“我們沒有這個產品的庫存”。

通過這種簡單的語言更改,osram公司將其客戶費力度從2.8降低到了2.2,比B2B公司的平均水平低18.5%。

航空里程獎勵計劃的運營商,LoyaltyOne,教客服探測可用于更好優化潛在令人失望結果的信息。當面對用戶想要用里程兌換不可用航班的機票時,客服可能會得知呼叫者正在參加一次重要的商務會議,并可利用這一事實對引導其預定其他航班造成積極的影響。

客服可能會說:“這個會議聽起來很重要,似乎不能遲到。星期一早上的航班是不可用的,但就算可用,基于可能的延遲,你最好別坐這個班次,我建議您乘坐星期天晚上的航班,以免您錯過會議時間。“此策略已使重復聯系減少了11%。

3. 策略三:通過增加自助服務渠道的“有用性”,最大程度地減少渠道切換

許多公司問:“我們如何吸引客戶訪問自助服務網站?“我們的研究表明,實際上已有很多客戶訪問過了:57%的來電的人在首先都會使用過自助服務功能。

盡管公司們都希望用戶能自助服務,但是卻趨向于抵制對其網站進行改進,因為他們假設只有大筆支出和技術升級才能吸引客戶留在那里(即使對其進行了昂貴的升級,也經常被證明適得其反,因為公司也會增加復雜和令人疑惑的功能去試圖跟上競爭對手的步伐)。

自助服務渠道(交互式語音響應、網站、e-mail、對話、線上支持社區,像Facebook\twitter之類的社交媒體等等),這些渠道過多,可能會使客戶不知所措,而且通常無法選擇最適合他們的渠道。

舉例來說:技術小白,按照他們的喜好,也許會去技術含量高的在線討論社區。造成的結果可能會是他們花費了很多精力在各種頻道來回切換,最終也只能拿起電話。

Cisco 消費產品現在可以根據公司客戶體驗團隊針對特定細分市場的假設,將客戶引導至其確定最適合他們的渠道。網站首頁上的文字將技術專家引導至在線支持社區;技術小白可以通過簡單的分步說明來了解知識類文章。

當該公司發現e-mail無法可靠地減少客戶的工作量時,他們取消了電子郵件選項(我們的研究表明,解決一個問題平均需要2.4封電子郵件,而當用戶發到1.7封的時候就選擇致電呼叫了)。

當思科消費產品開始該計劃后,2006年,只有30%的客戶聯系人是通過自助服務處理的。今天的數字是84%,通話量也相應下降。

僅通過改進其網站的自助服務,Travelocity就減少了用戶的工作量,他們了解到,許多尋求解決方案的客戶都受到了阻礙并求助于電話。通過消除行話,簡化布局,提升可讀性,這家公司將其“熱門搜索”的使用量增加了1倍,并將來電次數減少了5%。

4. 策略四:利用心懷不滿或苦苦掙扎的客戶反饋來減少客戶的工作量

許多公司進行電話調查來評估內部表現;然而,他們可能會忽略使用收集到的數據向不滿用戶學習。

考慮到澳大利亞國民集團的做法,該公司的客服經過專門培訓,可以致電給打出低分的客戶,他們首先專注于解決客戶的問題,但也收集反饋,以告知服務改進。該公司的問題解決率提高了31%。

這樣的學習和干預不僅限于電話渠道,一些公司監聽在線行為,以識別限于困境的用戶。

EarthLink擁有一只專門的銷售代表團隊,可以根據需要在其自助服務網站上與客戶進行互動,例如:在與知識中心花費了90s以上或單擊“聯系我們”的客戶發起聊天,該項目使通話減少了8%。

5. 策略五:聚焦在解決用戶問題的完整度,而不是解決速度

重視速度而不是質量的激勵系統可能會成為減少客戶工作量最大的障礙。大多數客戶服務組織在評估代表績效時仍會強調生產力指標,例如平均處理時間。最好消除那些阻礙客戶體驗的生產力“管理者”。

一家澳大利亞電信提供商就取消了前線客服的所有生產力指標,盡管處理時間略有增加,但重復通話減少了58%。如今,該公司僅根據對其客戶簡單的直接面談來評估他們的客服工作,尤其會詢問客戶其接受的服務是否滿足到了他們的需求。

一線客服可以專心于減少客戶的工作量,可以輕松摘掉那些懸而未決的問題。例如,Ameriprise Financial要求其客服捕捉每個被迫說“不”的情況。

在審核這些情況時,該公司發現許多舊政策因監管變更或系統流程的改進已經過時了。在捕捉“不”的第一年,Ameriprise修改或取消了26條政策。此后,它通過要求客服提高其它流程效率來擴展該計劃,從而節省了120萬美元。

一些公司走得更遠,使客戶的工作量少成為其服務價值主張和品牌塑造的基石。例如南非的Nedbank,提出了“只問一次”的承諾,該承諾保證了接聽電話的客服將全程跟蹤這個用戶的問題,直到完全解決。

眼前的任務很明確:企業領導者必須將其服務組織的重點放在通過減少客戶工作量來減輕不忠誠度上。但服務經理對于如何重新設計他們的聯絡中心(原來建立在取悅客戶的基礎上)時就感到不安。

應該考慮到這一點:就客戶的服務偏好而言,正在發生巨大的轉變。盡管大多數公司認為,比起自助服務客戶更偏愛實時電話服務,但最新數據表明:客戶并沒有有這種偏好。

這是一個重要的轉折點,并且可能預示基于電話作為主要客服交互渠道的方式將被終止。對于有進取心的服務經理來說,它提供了一個機會,可以圍繞自助服務重建其組織,并在此過程中,將減少客戶的工作量牢牢地置于其工作的核心地位。

 

原文出處:《哈佛商業評論》

譯者:雨橋同學;微信公眾號:雨橋說(ID:yuqiaoshuo)

本文由 @雨橋同學 翻譯發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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