三年賺千萬的產品VP怎么看業務

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編輯導語:?產品管理在做業務時,經常會遇到很多問題,他們負責產品管理的重要角色,并向上級匯報,優秀的產品VP有著很好的領導力;本文作者分享了關于有經驗的產品管理是如何進行業務推動以及時間思考,我們一起來學習一下。

本文是我邀請到我的好友,前騰訊游戲運營、字節跳動資深運營、前趣頭條業務負責人,曾兩次創業的余凌霄大佬來分享他對做業務的一些想法,希望對各位有啟發。

以下為凌霄正文,我有小改動,請享用:

我之前總結過一些樸素的做業務的方法,總結下來就是“緊抓常識,搞好情報,分散風險,長短結合”這16個字,最近我又加了一個“正視現實” “尊重他人”這8個字,這24個字我經常琢磨。

以下整理并記錄自己怎么去實踐落地這些思考的,涉及到數值的,用相對值代替脫敏。

一、緊抓常識

在過往某司的工作里,【緊抓常識】這個點實際中我應用的場景是最多的。

這里舉個例子:背景是需要極短的時間內提升留存率,當時短期留存率隨著產品老化滑落到了歷史低點,所以需要我緊急來做點什么,開始定的目標是1個月時間相對提升15%。

實際完成大約是半個月時間相對提升了15%,拿到目標時我想的是要在很短時間內提升短期留存有2個樸素的道理:給用戶給的錢越多留存越好、新用戶上的廣告騷擾越少留存好;所以同步上調ROI測算合理的版塊金幣產出,同時下掉了對用戶體驗最明顯的廣告騷擾來提升留存。

二、搞好情報

如果換個詞來形容,我更喜歡形容“搞好情報就能站在巨人肩膀上,降低試錯的成本”。

因為競品做了我們做拿到收益的例子就太多了,舉一個例子,我看到我們看到有個產品做了某個新功能,于是我就立刻去問做這個事的人的收益是什么樣的,對方語焉不詳,表示沒什么收益;我覺得奇怪,因為他們嘴上雖然說這這玩意沒用,實際是在用比較強的功能入口在推的。

那既然搞不到這個事的數據情報,是不是那就不做了呢?

不是的,在評審會上研發,大家會有疑問,要不要做?因為我沒有數據支撐,需要起碼1周的研發投入。我的看法是【一定要做,原因很簡單,我賭他們不是傻逼】;別人也不傻,肯定也是先實驗,然后全量這套流程走下來的,這玩意沒用,他們吃多了用強入口推么?看別人在做什么,而不是聽他們說什么。

最后從做了實驗的數據來看,確實拿到很不錯的收益,即將全量。

那么情報是不是只有產品上呢?不僅是,比如我也會花是時間去搜其他公司類似業務正在招聘什么樣的人,他們的JD描述是什么,大致就能明白當前他們需要什么人在做什么樣的事。

還有可以去觀察這些競爭對手的微博,百度指數,QM數據等等所有你能找到的東西;去好好詢問你的公司里那些曾在競爭公司的待過的人的經驗,去好好詢問幫你投放的代理商競爭對手投放的事情,去好好詢問圈子里投資的朋友,去尋找一切人脈關系,發動一切人脈關系獲取信息——這是我從過去很多領導學到的工作方式。

三、分散風險

常識無法去解釋的事情,成功率就是低的。除了分散風險大力出奇跡,沒有別的辦法。

舉最近的例子,之前某司增長的事情交到了我這邊。前幾周的日新增量比較低,老板希望我在保證留存和ROI的前提下,用2周左右的時間內能夠提升80%;1周完整周過去了,實際當周環比提升了35%,下一周有望完成目標。

拿到這個事的時候,我在想,投放從本周上來說到底是一件什么樣的事?后來我思考了2天,我的結論是【這是一件低概率大收益高成本的事】:低概率是說上一堆計劃,素材其實能跑出來的兼顧ROI和留存的屈指可數;大收益是指跑出一個素材類型就能不斷復制創建,吃幾個月的老本;高成本是說代理商制作素材的成本不低,不可能一天內提升10倍的原創素材產量,

既然是低概率不確定高的事情,那就大力出奇跡,在原有的基礎上,復制了更多的頭部計劃去跑,引入更多的渠道,合成剪切素材而不是自己拍素材來提高數量,放開一些制約我們限制增長的條件;(比如我要求適當提升出價,多數情況下出價高總比出價低會多拿到量,但為此額外承擔的虧損;上文也提到了,我還在做大盤毛利,會站在全局數據維度,用毛利的增幅去抵消投放虧損,保證總的毛利水平)。

當時我確實還不算很懂投放,但我知道一些樸素的道理,多數情況下,出價出的越高量越多,正在跑的總計劃數越多量越多,我也是堅持這么做然后去達成目標的。

四、長短結合

舉個例子,前段時間我在做大盤毛利(我們的商業模式主要是廣告),同時老板的要求是不能降低留存率;多數情況下,廣告曝光的增加會帶來留存率的下降。

所以拿到這個目標時,我立刻的反應是【1廣告位一定是要加的2只能加到各犄角旮旯的地方,因為能找到這些地方的用戶都是很活躍的用戶,很活躍的用戶才不會受新增廣告位而影響3哪種類型廣告的預算充足,點擊單價高?】

然后才是按照短期和長期的搭配分別來規劃動作,犄角旮旯的廣告位;這個事屬于馬上就能做馬上就能試,另外提高流量利用效率的退場邏輯,某些高ROI玩法的研發時間等會更長一點;結果按這樣組合策略的方式,在較短的時間內帶來超過X十萬/日的收入。

五、正視現實

先說如何正視現實,我們分析業務的現狀可以遵循這樣的辦法:

從業務1號位的角度來看,萬變不離其宗;業務的1號位抓業務,有2個抓手,1個就是從錢入手,1個就是人。

首先說錢這部分,起碼能看懂業務的利潤表和成本,將成本可以簡單的理解為【固定成本】【隨業務變化的浮動成本】兩大類;另外我們再按【增長】(這里可以用進攻成本代替)【防御】成本來增加一個維度。

防御的意思是,比如防御業務風險的必要支出。假設要降低成本,在保護業務的前提下,優先降低固定類的成本,短期內降低防御性的成本。

收入這部分我是分為穩定性收入,不穩定收入去思考的,特別是廣告業務。

總的來看,廣告業務在市場大的預算環境下,在每個季度吃掉的市場預算都是波動的;所以這里是業務的風險,必須充分考慮到即使這個季度盈利,下個季度也可能預算不足的客觀可能性,在成本的控制上做的超出預期,才能應對意外發生時的符合預期。

第2個是人,公司的人對最后結果的影響只有2個維度,1個維度是能力,1個是影響力,能力強弱能提高決策的成功率,而影響力的大小能夠降低溝通的成本。

我自己的思考是讓能力強影響力大的人去做戰略性的新業務,讓能力強影響力低的新人去做穩定的老業務,讓能力弱影響力大的人去做需要多方協作業務的二把手搭檔;能力弱影響力低的大概率呆不長,所以就沒考慮。

原因很簡單,因為新業務主要是不確定性,需要影響力大的人才能壓住各種質疑,推動業務在黑岸中前行。

而老業務用新人,說不定會有很多新輸出,新點子的嘗試,嘗試成了有收益,嘗試不成,穩定的老業務也不會受什么影響。

六、尊重他人

舉一個去年年底的例子,當時我們面臨的一個大問題是投放的ROI不夠高,就難以支撐更大規模的增長;我的任務是短時間內提升新用戶投放的ROI,我和團隊成員一起用了大約2周時間,通過任務重構,將投放ROI提升了100%。

當時的背景是,整個產品因為歷史原因,經過很多前同事的手,產品及其復雜,以我們重構的任務體系來說,當時的任務里就有大幾十個之多。

要提升ROI,首先要去看這些歷史遺留的任務在現在入口歸因的ROI分別是怎么樣的然后擇優錄取;第二步才是考慮數值調整局部優化然后拼接成一個整體。

我沒有覺得之前的人做的很糟糕,一無是處。版塊是缺乏梳理,整體的變現效率可以提高。

我們大家都會遇見產品的大改版,某些產品總是容易盯著【老版】有這樣那樣的問題,所以下個版本我要這么那么優化,卻很少想過要老版有什么優點?怎么在新版里繼承這些優點?骨子里這是看不起別人的勞動成果,輕視他人。

有的是看不起自己幾周前的勞動成果,如果不繼承老版本的優點,新版本的所謂新的優勢獲得被老版本的優勢喪失所抵消,所以很多版本發布了,數據既不會變好,也不會變壞,我是這么想的。

七、正視現實

舉一個招聘時的例子來解釋【正視現實】這個觀點,我們公司不到3000人,麻雀雖小五臟俱全。

有一套自己的職級體系——招聘面試時,我和HR溝通對候選人的看法時,HR特別喜歡問“你覺得這個候選人的職級是多少”,“能到8嗎?”這種問題。

我會比較排斥這個問題,因為我覺得不夠務實。現實是什么?現實是我們這樣體量公司的職級在公司外沒有參考價值,在公司內,因為一些人的職位高所以他的職級要匹配上也必須高,在公司內也沒有衡量真實水平的實際意義。

所以我總是會問“這個職級的薪酬范圍是多少,我希望給進來的候選人的職級是他不用晉升還能有漲薪空間的一個職級”,就這么簡單,錢是最實際的。

另外一個例子是,幾個月前,當時收到了一個比較急的任務,立刻降低運營成本;時間緊迫,現實是什么?現實是給用戶的錢變少,一定會對我們的留存指標會有負向。

所以一開始,我沒有做試圖讓留存不損失的白費力氣;這種時候,我面臨的選擇,是讓所有人都感覺有點痛,還是讓一小戳人感到特別痛的選擇。

我想了下選擇了后者,從結果來看,這件事大幅助推了我們更快實現盈虧平衡而相對兼顧了產品日活規模。

八、死盯一個人

這是和本文主題無關的題外話,說下成長,我是某段時間總會死勾勾盯著一個人,全面模仿他思考的方式,談吐,工作的方式,一直學到其他人覺得你怎么和誰誰這么像就差不多。

先模仿再形成自己的風格,但最后在職場上能取得比較大成就的人,基本是務實的理想主義者這一類,當然不光是職場,其他領域也是這樣的;放到百年前的混亂中國,一幫子手無縛雞之力的書生居然就想要建立一個新的中國,然后身體力行的實踐自己的去喚醒民眾,搞武裝斗爭,用行為去實踐理想。

所以模仿很重要,模仿后修正自己為上面說的這種人更重要,因為你模仿的這個人可能就是一個非常務實的人,但缺點是他非常保守不敢冒險,沒有把握就不敢下注等缺點學了就要去掉。

九、結語

最后:人的能力有大小,不管在什么職位上,要務實求真,心懷光明,不要搞花架子;從解決問題倒推我們需要做什么,最后結果不好也坦坦蕩蕩承認,我的力盡了,我能想到的辦法都用了,公司換另外一個人來試試吧。

凌霄全文對小白可能有點深奧,看似看懂了,但實際上有點不懂;所以建議如果還沒看懂,但覺得對自己有啟發的朋友,拿工作中的實際例子套用,幫助自己理解。

#專欄作家#

楊家俊,微信號公眾號:思考的楊咩咩(ID:yangjiajun0621),校招時獲得騰訊、阿里等知名互聯網企業offer;3年騰訊產品經理、一年字節跳動產品經理經驗;大學曾公眾號創業“吃喝茶山劉”,經歷過創業小團隊幾萬用戶的產品到騰訊上億用戶的產品。

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題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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