如何在職場建立「共識」?

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編輯導語:對于職場人來說,日常工作僅僅是個人的思考,更重要的是團隊合作。而團隊合作中,對某個問題或答案達成一致的意見是需要重點關注的問題。本篇文章中,作者對如何在職場建立共識給出了自己的建議,與大家分享。

工作越久越體會到,團隊的協作效率會比個人的努力,在某種程度上更能決定你可以在職場中到達什么樣的高度。但在我職業生涯的前幾年,我更關注的是如何提升個人的技能,而很少去思考協作這件事。

一月份入職新公司后,帶著新的身份和新的任務,我又跟一群新的伙伴開始了一種合作關系。在這一次,相比于個人的單打獨斗,我開始更關注“如何提高協作效率”這樣的問題。

而在協作效率這個話題下,有個概念可能不得不談,那就是共識。基于共識的協作,是我向往的工作方式。

一、什么是共識?

從字面意思看,共識就是共同的認識。但是在職場中,我更關注具有兩個屬性的共識:

一種是操作性,即這個共識是能夠引出下一步動作的。比如“我們應該完成什么任務”,“我們下一步應該從哪些方面著手”,這些共識可以直接帶來下一步的動作,而這比只能停留在認識層面要重要得多。

另一種是約束力,即對于確認共識的所有人來說,在之后否認這個共識的成本都是較大的。比如大家說好了要做一件事,需要所有參與共識形成的人的共同努力,那到你該出力的時候,你說太累了不想做,那這時候這個共識就在瞬間失去了價值。因為它沒有了約束力。

所以,當我去其他部門溝通,無論是郵件還是會議,或者是當面溝通,我都特別關注一點,這樣的溝通結論是什么,最后我們達成的具有約束力和操作性的共識,到底是什么。

二、如何達成共識?

雖然我們都知道共識很重要,但達成共識的路程并沒有那么輕松,甚至有時候以達成共識目的的溝通,最后變成了一次吵架,不歡而散。

在此分享一些我自己的看法。

首先,你需要給予共識以儀式感

最好的儀式感來源于,每個人都親自確認。而誰來完成這個確認動作呢?共識對誰最重要,誰來。獲益最大的人,需要承擔最大的責任。

所以在我發起的每個會議中,我會階段性捕捉大家達成了一致的意見,然后逐個確認。

在這個階段,對我來說,讓大家都確認不是唯一的目的,而是共識的每個直接干系人是否都到場,如果沒有,是否當下正在接入。

比如我要做一個需求,我邀請到了前端開發,后端開發跟我說有事兒來不了,我想著反正討論的結果可以同步他,那這個會就先開吧。結果最后發現,會議中達成的共識,在后端那邊的成本非常大,而在會議中,我錯誤的預估了這個成本,導致這個共識可能就作廢了。

其次比較難的是,確認的人是否是關鍵人物?

關鍵人物對于共識的確認才具有決定性意義,如果他來不了,來的是非關鍵人物,比如下面的一線人員,那這個共識就應該要從結論變成“待某某確認后再重新形成共識”。

這就說到了第三點,共識不一定是當前非要形成統一的結論。當然,如果能形成結論并推進到動作當中,這對于整件事的推進是效率最高的。但很多時候,我們并不能通過一次溝通就形成某個確認的結論,這時候共識就變成了待討論。

可盡管是待討論,我們也要清楚,在這次溝通中,到底是因為什么導致了某個待討論,是因為意見相左,還是關鍵人物不在。

最后,也是最難的,如何面對跟你不一樣的想法?

站在不同的崗位上,每個人都有從自己出發的想法,所謂屁股決定腦袋。因此一個人提出的建議,其他人有不同的想法,這是很正常的。如果一種想法提出來,所有人都同意,可能這也是一件很危險的事情,這就意味著,也許大家都沒有思考過。

對于不同的想法,我自己在努力踐行兩個原則:控制情緒、拆解歸類再處理。

情緒是很重要的,我曾經有過一個階段,只要有人跟我提出不一樣的想法,就會在心底里排斥,進而排斥這個人的所有觀點。

后來我發現,這種情緒狀態對于我更客觀地去接受不同的想法,從而開拓自己的思路,是沒有任何好處的。

所以,情緒控制是第一步,不能因為有了情緒,而導致不再能做到兼聽。

而第二步是更重要的,將不同的想法拆解再處理。有時候對方不同意的只是我們表達觀點中的一部分,但我們會覺得,對方在否定我的整個觀點。

在面對不同的想法時,最重要的是搞清楚,矛盾點在哪里。是在假設,還是在推理邏輯,還是最后的結論。

作為產品經理,我經常會遇到別人對于我們需求的質疑,那我就需要弄清楚,矛盾點是在為什么要做這件事,還是做這件事的優先級,還是做事情的方式。

精準捕捉矛盾點,就跟看病時精準診斷病情一樣,對于處理達成共識過程中的沖突,非常關鍵。

而達成共識后,千萬不要忘了,將共識記錄下來。

三、共識為什么需要被記錄

第一,共識本身的約束力,依賴共識被記錄下來,并被呈現給了所有相關方。

因此,被記錄是形成共識的第一要義。

如果你和某個同事是合作伙伴,你們私下達成了口頭共識,但這個共識沒有被記錄,那么任何一個人想要反悔,其成本都只是另一個人變得更討厭和不信任他。

但如果這個共識被記錄下來,并且在公共渠道呈現出來,例如工作群里,或者郵件里,那么任何一個人想要反悔,他都要掂量掂量這樣做值不值。因為這個東西被記錄下來了,并且被廣播出去了,其觸達到的人群,就比單純的口頭共識要廣泛的多。

很可能如果這個共識被全公司的人都預先知道了,那么反悔它的代價就是公司范圍內的社會性死亡。

其次,共識的可溯源,也要依賴共識被記錄下來。

作為產品經理,每天需要進行大量的溝通,在所有溝通中,最浪費成本的溝通就是雙方的溝通前置條件不一致。

即,我們經常會遇到的,我記得這件事當初是這么說的,當你面前的這個人不同意,他記得當初說的是那一套。

然后你們就會為各自的論點去找論據,后來發現由于當初的共識沒有被記錄(甚至當初的溝通結論沒有被記錄),你們又需要去討論之前已經討論過的話題。

在執行層面,我們有代碼重寫的返工成本,有原型圖重畫的返工成本,而在溝通層面,總是討論過去已經討論過的問題,也是一大返工成本。這個成本是隱形的,很難看見的,但是能夠算出來的。

你和討論對象的日薪總和,除以8,乘以你們在這件事上浪費的額外討論時間,就是缺乏共識記錄帶來的返工成本。

最關鍵的是,這樣的討論,會消耗團隊間彼此協作的情感賬戶,每個人在別人眼里都貌似變成了一個不靠譜的人。

四、圍繞共識的工作中,還會出現一個問題:共識需要變更時,該怎么辦?

這是常見且合理的,戰略的變更,支撐條件的變化,都會導致先前達成的共識可能會面臨變更。以我為例,產品經理處理的最常見共識,就是產品需求。

圍繞一個需求,有業務部門,有支持部門,對接上下游時,一個需求為什么要做,怎么做,什么時間上線,這一切都是共識。

但共識是會變的,而且也應該允許被調整,否則做事情的方式就太死了,至少不適合互聯網公司。而我們真正要解決的是,如何確保變化與效率的沖突。我自己有四個體會。

(1)不要害怕確認

對我來說,很多時候需求出現變更是因為在設計階段沒有考慮的很清楚,導致會出現一個模糊的點,但代碼是不允許有模糊性的,所以之前覺得可能可以做的事情,在仔細考慮后發現要用另一種解決方案了。

面對這樣的變更,早幾年我可能會犯的錯誤是自以為是。我覺得應該能做,我覺得應該可以確認,但事實上,我并不是100%了解,我需要找到最了解的人去確認。

所以,不要害怕確認。再次確認,會比不負責任的確認,要好得多。

(2)找到所有關鍵人評估變更

共識變更后影響了誰,就需要找到那個人一起來評估變更。變或者不變,怎么變,都需要所有關鍵人知曉。一旦關鍵人之間出現信息不一致,那對于最終的結果交付來說,將是一個巨大的隱患。

(3)及時記錄

變更也是一種共識,為了將來能對此刻達成的變更共識同樣可以溯源,及時記錄是很有必要的。

(4)及時響應

以上四點做到都不難,難就難在及時響應。變更發生的階段,往往是執行階段。一個需求在設計階段,總是可以達到一個大家普遍認可的方案,但真正到了落地時,才知道有各種各樣的限制,并由此帶來各種各樣的變更。到了這個階段,解決變更不再是制約協作效率的瓶頸,瓶頸在于及時響應。否則那些待確認待溝通的問題,就會像滾雪球一樣,越來越大,最終導致效率的崩塌。

最后分享一點題外故事吧:在上周,公司內部開了一個創新創業課,公司的某個創始人分享了公司是如何從0到1發展起來的。故事很動聽,但在老板講故事過程中,他特別提到了一點:開會要明確共識,那些沒有達成一致的結論,也屬于共識。

而這一點,在我心里成為了那節課最大的收獲,于是沉淀一周,整理了關于共識的種種思考,并努力在工作中將思考變為行動。

我喜歡這種細聽、多想、落地、復盤的感覺,這是我成長的閉環方式。

#專欄作家#

大力哥呀;微信公眾號:大力哥求職,人人都是產品經理專欄作家。正年輕的產品經理,關注新零售、用戶體系,擅長問題抽象及拆解。

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